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本文以成达工程公司和BPEC工程公司共同承担的YC项目为研究对象,重点讨论在大型、复杂工程项目建设中,工程公司为了取得竞争优势,加强公司间相互合作,完成资源整合形成一个完整的项目联合团队。并对两家公司在组建项目联合执行团队这种新型模式下,如何优化项目组织设计、创新管理和建设团队,从理论和实践两个方面进行了分析和总结,为新形势下综合性大型复杂化工建设项目组织设计、团队建设提供了一些新思路和实际运用方法。YC项目全称为延长煤油气资源综合利用项目,它由陕西YC石油(集团)投资建设。为了更好的实施本项目,YC石油集团特别成立重大项目领导小组,对项目建设进行统一指挥；同时设立业主项目公司,负责具体项目建设工作的管理。成达与BPEC两公司根据各自的优势,建设了联合执行团队,并依靠其优势在竞争中胜出。两个公司共同组建和设计的联合执行团队,完成了除MT0装置和厂外工程外的全部工艺装置和公用工程、辅助设施及行政办公等设施的总体设计和基础工程设计。联合项目团队可能会遇到较多的管理难题,其根本原因则是不同组织的员工在观念、制度、行为等方面的差异。具体来说,YC项目面临的管理问题将主要表现为以下三方面：①项目组成员受自己所在原单位不同文化的影响较深,组成一个新的团队之后,就容易出现文化冲突导致的不和谐现象,包括价值观念和管理观念上的差异。②来自两个不同公司的成员由于惯性,可能习惯性地沿用各自旧有的一套管理流程和作业流程。管理流程和作业流程的不统一和项目组成员之间的不协调,往往导致项目执行过程中陷入僵局。③在项目管理中出于管理监督、相互制衡的需要,可能会设置两个平衡的或正副职管理职位,或是团队成员所在的原单位主管会向他们主动发号施令,导致“政出多门”下成员手足无措。针对以上YC项目即将面临的困难,联合执行团队在建立的初始阶段,很好地解决了项目组织设计中的重点问题。首先是根据两家公司的特点和专长,对项目工作的分工与合作进行了详细的定义,确定了项目目标。然后合理地进行组织机构层级划分,确定各层级人员的配置以及相互之间的报告关系,并对制定了各职能岗位的职责同时编制了项目管理程序。最后在项目团队建立之后,应当根据项目任务和团队形成的不同阶段,有所侧重地采取相应的管理措施。依次大致为：团队成立初期,先进行人力资源的整合、建立起沟通渠道和团队文化；在团队磨合期,应当重点对员工进行专业技术、作业流程和价值观的培训,使其尽快地融入正常的团队工作和生活；在团队稳定期,绩效考核成为管理的关键,项目经理应当采用科学的方法与程序进行个人考核和团队阶段性考核,同时,激励措施也被提上日程；在团队任务即将完成,团队面临解散的时期,还应当保证激励措施的承接性,即：在完成同一项目之后,双方之间已经积累了较好的经验和默契,可以保持联系和热情,将这种合作精神延续到之后可能的合作机会中。论文研究的具体内容与思路是：第一章首先介绍了研究的背景、目的和主要内容。第二章主要包括：项目组织的特点与类型,简要介绍了项目管理的发展历程、特点以及目前我国化工建设项目管理的现状。第三章则分别对成达工程公司和BPEC工程公司的业务范围和领域、公司组织构架、职能部门分工、项目管理模式进行分析,并对两家公司的合作背景和合作内容进行解释,为之后的联合项目执行团队建设做铺垫。第四章,通过对YC煤油气综合利用项目的来源、项目的生产工艺装置及配套设施等进行介绍,总结出联合项目组在之后的管理工作可能出现的难题。第五章的主要目标则是解决上述难题。该章从项目组织设计的基本原则出发,引出优化YC项目的组织机构设计和项目管理方式,最后针对项目组即将面临的管理问题,试探性地从四个方面对高效联合执行团队的建设提出了建议。第六章是全文的总结部分,对本研究的主要结论进行了整理,反思研究中的不足,并提出今后研究的努力方向。本研究较好地完成了预期研究目的,同时,由于个人研究能力的不足和调研时间的限制,还存在一定的研究局限性。一方面,项目管理是一套较为复杂的管理工作,需要多方的配合与参与。在本次调研中,由于两家公司正处于业务繁忙期,面谈工作开展较少,主要是通过纸质资料收集的形式获取了两个公司和YC项目的下相关情况,因而,信息的完备性和准确性不够。这使得我们对YC项目面临的管理问题考察不够全面,影响了研究的深度。另一方面,从传统意义上来讲,项目成功的标准主要归为成本、进度和质量三大指标。由于人力资源的重要性越来越得到重视和认可,团队建设就成为了项目管理的第四大标准。然而,本次研究并没有将团队建设与前三者结合进行分析,研究的宽度还有待拓展。因此,将项目管理中的团队建设与成本、进度和质量控制联系起来交叉研究,将是作者今后继续努力的研究方向。