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战略联盟作为价值创造的一种重要形式，成为许多企业尤其是跨国公司实现其战略调整的重要手段，但是，本文认为，战略联盟本身不能创造价值，只有通过有效的运行管理，保护好现有的有价值的资源，并为企业能力的发展创造更好的条件;或者有效整合联盟资源，创造联盟优势，增强现有的企业能力，或形成新的企业能力，提升企业核心能力，才能创造价值。因此，战略联盟运行管理的过程实质是企业价值创造和价值实现的过程。 本文在回顾国内外相关文献，以及分析了战略联盟运行管理的理论依据的基础上，主要对企业如何对战略联盟进行有效的治理、管理、控制与评价进行了理论性探讨，并对中国企业战略联盟运行管理中存在的问题及其对策进行分析。首先，分析不同条件下企业战略联盟形成的动机，并运用博弈论方法分析战略联盟合作的内在机理以及强弱势企业形成战略联盟的(岛)因分析，分析战略联盟形成的概念化、追求、确认、建立、执行与管理等五个阶段不同的战略和相应的运作标准，结合施乐联盟实例分析战略联盟形成的动态演化过程及其启示。 其次，在运用交易成本理论分析不同治理结构的成本与效益的基础上，具体分析企业战略联盟治理结构的类型和特征，以及影响战略联盟治理结构选择的各种因素，并分析战略联盟契约不完备性的原因、后果，并提出治理伙伴机会主义行为的几种对策建议，即隔离关键技术、合同写明、互换有价值的技能和技术、寻求可信的承诺。再次，探讨有效的战略联盟管理问题。与一般意义上的企业管理相比，战略联盟管理更加复杂。能否有效地进行战略联盟管理是战略联盟成功的关键。本研究从战略和战术两个层面分析战略联盟管理问题。从战略层面上看，联盟管理主要研究联盟的愿景管理;从战术层面上看，联盟管理主要研究对影响联盟的有效合作与竞争活动的管理，主要分析了合作伙伴的选择、伙伴间的信任、适应性、学习、冲突等方面的管理问题与对策建议。此外，在联盟管理过程中还存在着不同程度的风险，而联盟利益分配不合理也会导致联盟的失败。因此，本文分析了联盟风险产生的各种诱因，提出了联盟利益均衡的分配原则、定量分配方法以及完善利益分配制度的建议。 企业战略联盟的目的是为了获得联盟绩效，但是，战略联盟绩效并不是自然而然产生的。战略联盟运行管理除了选择合适的治理结构、进行有效的管理之外，还需要对战略联盟运行过程进行有效的控制与评价，才能确保战略联盟实现预期的战略目标。本文分析企业战略联盟中控制的必要性，对现有文献中关于控制与信任之间的关系进行评述，提出两者不是绝对的替代与互补关系，而是非线性关系。在联盟运行管理中并不是不要控制，而是需要确定在什么情况下需要控制以及需要多大的控制水平，或识别不同的联盟治理形式、联盟发展的不同阶段和不同的伙伴类型采取什么样的控制机制，以便在获得最大联盟收益情况下使控制成本最小化。此外，在梳理现有文献关于联盟绩效评价的标准及其影响因素的基础上，通过对联盟伙伴和联盟条件的分析，提出一个评价联盟绩效的整合框架。 随着经济全球化以及中国改革开放的深化，中国企业战略联盟也得到较快的发展，但是由于中国企业战略联盟起步晚，在战略联盟运行管理过程中存在认识、企业建设、学习、政府干预、信任机制、跨国联盟中的地位等问题。本文分析了产生这些问题原因，并提出相应的对策，以提高中国企业战略联盟运行管理能力，从而提升中国企业的国际竞争力。 最后，本文从战略管理角度分析战略联盟及其运行管理对中国企业再创业、国有企业改革、中小企业成长及相关产业的实践启示，并总结本研究的主要结论和提出未来研究展望。