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随着我国金融市场的发展和逐步对外开放,原有四大国有银行一统天下的局面已经不复存在。金融市场的供求关系也在发生着变化,从原有的卖方市场,逐步过渡到以客户为中心的买方市场。市场竞争的加剧催生着国内商业银行经营模式和管理理念的转变。客户的细分与金融产品的创新,均离不开“以客户为中心”的经营理念,既通过优质的产品和服务,吸引新客户保留老客户,打造稳定的客户关系,实现客户利益与企业效益的双赢。S银行经营多年,一直以客户为本,以利润为本。做到了存款规模已每年15%的增长率在发展。存款规模已达到550亿元,贷款规模在450亿元左右。成为当地有实力有竞争力的银行。客户数已经达到一定的数量。但仍存在很多问题,譬如:首先,观念更新步伐缓慢。实施CRM将“以客户为中心”的理念自上而下地贯彻于整个企业,是能够成功实施CRM的基础和前提。中国银行业长期以来对客户采取的是传统的“一视同仁”的服务模式,无论对老客户还是新客户,大客户还是小客户,能为银行赢利的客户还是根本不会赢利的客户均平等对待,不能针对不同的客户提供不同的需求。其次,缺乏理论指导和政策导向。CRM是从国外引入的是在完善的市场经济和信息技术广泛运用的条件下产生的。信息技术应用水平的限制是制约我国商业银行推行CRM的主要障碍。目前,我国商业银行还没有完成以客户为标识的统一数据库,建设客户信息是散乱而不连续的,因而,对客户需求的准确性把握还比较困难。再次,由于目前银行都是多元化经营,业务经办人员的业务知识能力匮乏,服务意识也不到位。没有做到真正的服务客户,客户至上。真正的业务理念未深入到员工当中。问题对策收集客户信息。银行要进行客户细分针对不同客户的需求提供个性化服务,确立自身的市场定位和经营战略,就必须对自身客户的价值有一个更加全面深入的了解。对客户进行分类分析,确定“金牌”客户。组织结构再造和业务流程重组。在导入一项战略时,每个企业都应该重视进行组织的再造战略方可发挥作用。商业银行实施客户关系管理首先要进行组织结构的变革,通过组织再造整合内部资源建立功能完整、交流通畅、高效运作的职能机构,以挖掘和满足以客户需求为中心,实现基于客户交互的业务流程的重构。丰富薪酬奖惩制度,调动员工的积极性。多设计培养方案,培养员工业务知识能力,服务意识能力。提高全行的能动性,提高全行的竞争力。是服务打响品牌,打响知名度。用高质量服务来推动业务发展。客户是银行效益的源泉,客户作为银行的服务对象,将资金存入银行并购买银行的产品和服务,银行通过向客户提供专业化、个性化、综合化的产品或服务获取利差或手续费收入。如何向客户提供保值、增值、财务管理的个性化、专业化服务是实现客户利益和银行效益共赢的有效手段。