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商业银行的经营环境正在改变，需要寻找新的利润增长点。在利息收益高（利率管制下的高存贷利差），竞争者有限（银行牌照管理，特许经营），市场蛋糕足够大（间接融资占主导，银行融资为主）情况下，银行采用存款立行的产品主战略是可行的。但是，随着利率市场化逐步推进，民营资本设立银行逐步放开，资本市场的政策支持，产品战略存在的土壤环境发生了巨大变化，银行需要从以产品为导向转为以客户为导向，通过差异化多样化金融服务谋求获取长期竞争力相对优势。 近些年，我国经济快速增长，已成为世界第二大经济体，居民收入不断提高，个人家庭财富不断累积。富裕人数和个人财富高速增长的同时，对银行财富管理的需求不断增加其呈现出差异化特点。信息技术的快速发展，支付结算手段不断更新，互联网金融推陈出新，降低了金融服务的成本，市场从卖方市场转向买方市场，价格透明化，已很难实现区域性的价格歧视。市场服务需求差异化，提供了以客户导向战略的外在环境，银行需要顺应市场形势，由原来的“以产品为中心”的经营战略转向“以客户为中心”的经营战略。以客户为中心的财富管理业务能带来稳定的收入流，并且作为轻资本业务，受到全球银行业的青睐。一般而言，银行零售业务的市盈率通常比企业银行和投资银行业务的市盈率高得多，零售业务已经主导了许多全球领先银行，如花旗银行、汇丰银行等。 自2007年中国银行设立国内首家私人银行部，引入客户为中心的理念以来，近十年过去了，国内银行业至今尚未有成熟的财富管理业务模式。主要是因为以客户为导向的财富管理模式是对现行以产品为导向模式的颠覆，转型难度较大，存在三个困境: 困境一，转型过渡期，如何能在财富管理转型稳步推进的同时，不影响存款的增长？ 困境二，如何实现各经营渠道的整合以胜任客户导向的财富管理经营模式转型？ 困境三，财富管理本质是通过理财规划和资产配置为客户创造价值，对理财经理队伍的素质要求较高，但是在转型过程中尚未培养起具有资产配置能力的理财经理队伍，如何开展财富管理业务？ 即使是财富管理业务，中小银行，尤其是农商银行也需要定位客户资产的最低门槛。根据银监会界定的高净值客户标准之一，个人客户资产连续三年在20万以上的，并结合某农商银行的客群分布，建议把在银行20万以上资产的客户为财富管理业务客户。私人银行客群则延用银监会规定的600万金融资产以上客户。很显然，财富管理客群包括了私人银行客群，私人银行客群是财富管理的高端客群。 目前，在国内，不管是国有大型商业银行，还是股份制商业银行，财富管理业务主要集中在600万资产以上的私人银行客户层面，即使有财富管理业务，如招商银行的金葵花理财客户资产的门槛也在50万以上，并以产品销售为主。在利差收入模式为主流的情况下，国内的财富管理业务并没有形成一个成熟的经营模式，整个行业都还对此处于一个摸索的过程当中。农商银行若能在中高端个人客户群体率先实现零售银行业务财富管理转型，对在市场上树立财富管理品牌，建立长期市场竞争优势具有重大意义。 中小银行开展财富管理业务，首先要构建以“共赢伙伴关系”为核心的财富管理业务客群。目前，绝大多数银行仅考察客户的历史价值和现在价值，银行需要从整体上考虑客户关系，将客户关系看成银行的长期投资对象。因此，客户价值管理的目的不是要对客户的价值给出一个确定的数值，而是要寻找出判断性与方法性的结论，要将影响客户价值的关键性因素和推动因素透明化，既包括纯经济价值，也包括非经济价值;既包括历史和现在价值，也包括未来价值。银行结合客户的终身价值理论，去挖掘客户已实现的利润，发现客户预期未来的财富潜力和资源潜力，以实现精准营销，提供系统化与财富管理业务紧密结合的增值服务，在维护客户忠诚度中提升客群。 中小银行财富管理业务转型，其次要构建相应的产品和财富管理咨询体系。围绕客户需求建立财富管理产品目录，增加权益类产品和风险对冲产品，突出有持续稳定增长收入的产品体系，将自主产品开发与开放性的产品平台相结合，并紧密跟踪宏观经济周期的景气变动，不断地进行创新。与时俱时，积极开发互联网金融产品体系，突出产品的便捷性而非高收益，并要有足够的量。构建互联网财富管理规划流程、传统的财富管理规划流程和家庭办公室财富管理规划流程等三个层面的规划流程，满足中端、高端和超高端客户的不同财富管理需要，提高财富管理效率。 中小银行财富管理业务转型，还要构建相应的经营模式。由目前被动的产品销售模式转型为以客户事件为切入点的主动营销经营模式;通过建立统一流畅的信息流平台，整合电话、ATM、互联网和网点营销渠道，网点由目前的业务处理中心转型为更专注于销售和提供个性化服务的门面。一方面，建立前中后台一体化的财富管理营销体系，实行流程式销售，通过强大的中后台支撑前台营销，同时在前端建立理财经理团队式运作。在目前产品、销售单位（个人）二维的考核体系上，建立客户、产品和销售团队/个人三维立体的考核体系，在对理财经理的销售效果考核的基础上，增加对理财经理的过程管理，提高理财经理花费在客户身上的有效时间。 财富管理业务转型可以帮助中小银行进行差异化服务定位，脱离产品价格战的泥潭，获得长期发展的竞争力。幸运的是由于财富管理业务与存款业务是正相关关系，因此中小银行大力开展财富管理业务，同时也会促进存款的增长，突破财富管理与存款互动的困境。通过建立互通的统一信息平台，以及客户关系管理CRM系统;在统一的信息平台上实行各个销售渠道的无缝对接;并建立客户、产品和理财经理队伍三位一体的综合考核体系，最终胜任以客户为中心的财富管理经营模式转型，突破渠道整合的困境二。通过实行流程销售，以强大的中后台支持前台营销;建立资产配置模型;运用互联网金融咨询分流部分财富咨询业务。实行理财经理团队销售，突破理财经理青黄不接的困境三。 本论文的主要创新在于:（一）从中小银行，尤其是农商银行角度，对财富管理业务转型路径进行研究，从银行零售业务转型的整体角度进行深入的分析和探讨，有别于国内银行研究主要就财富管理业务本身进行研究，角度务实且新颖，且站在战略的高度。（二）进行财富管理差异化定位，结合银监会关于中高净值客户的定位，大胆地将中小银行的财富管理客户门槛定位于20万以上的客群，有别于目前各家银行将财富管理主要定位私人银行客户。（三）相对于西方以理财经理为销售主导力量的模式，提出了流程销售模式，通过建立强大的中后台，以支持和弥补前台销售力量的不足。（四）在目前产品、销售单位（个人）二维的考核体系上，建立客户、产品和销售团队/个人三维立体的考核体系，并加入了理财经理销售的过程管理，通过综合性考核导向，将银行从产品主导引向客户主导。