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随着市场经济的快速发展，越来越多的行业从供不应求的卖方市场进入到供大于求的卖方市场。市场上的供应日益丰富，从满足单一需求的大众市场，到满足不同个性需求的细分市场。供应商从主导市场到适应市场；消费者从被动接受，到按照需求选择。消费者的需求在越来越多的主导着市场的发展。如何更好的满足消费者的需求就成为供应商竞争优势的一个重要所在。企业需要在产品和服务的研发层面开始创新，根据消费者的需要设计产品和服务，根据消费者的消费能力确定产品和服务的成本，根据消费者的敏感度确定产品的安全可靠性。除了从产品的源头开始与消费者的需求对接，在商品的流通环节更是需要大量的创新来满足消费者更便利购买，更低购买成本，更高价值获得的需要。
营销创新成为企业的一个重要核心竞争力体现。经典的4P营销理论告诉我们，销售产品的场所，是企业营销的重点之一。而随着市场营销的发展，销售商品的场所这一要素的内涵也在不断的丰富。从简单的售卖场所，发展为流通的通路，可以是日常所见的售卖终端，也可以是虚拟的无形的网络商店。这种商品流通的通路就是我们本文所说的渠道。渠道的职能也在不断的丰富。经济发展之初，渠道就是贩卖商品，它更多是一个地点的概念和职能；市场的发展赋予了渠道新的使命，他作为生产厂商和消费者之间的交互界面，担负着信息传递的职能，把生产厂商的理念传递给消费者，把消费者的需求信息回馈给生产厂商；渠道往往先购买商品在交付给消费者收回成本，赚得利润，渠道起着资金平台的作用；渠道需要将商品交付到客户需要的各种场所和地点，渠道承接着从生产厂商到客户地的物流平台的职能；渠道为了生产厂商和自身的共同利益还需要主动地拓展业务，从行业细分市场的渗透，到更深区域市场的覆盖，渠道担负着与生产厂商共同开发市场的职能。渠道一方面担负着众多的职能，另一方面也为生产厂商的发展带来众多挑战。生产厂商如何充分利用这一外部资源为我所用，实现厂商的共同发展成为企业经营的一项重要课题。
丹佛斯HVAC就是这样一件面临着市场挑战的企业。丹佛斯HVAC是丹佛斯集团的三大业务家族之一-供热业务部门-下的一个分支业务。丹佛斯是一家有着超过70年历史的丹麦跨国企业，从一个冰箱用热力膨胀阀起家，到现在业务覆盖供热、制冷和传动控制三大业务领域。丹佛斯集团在1995年进入中国，设立分支机构，建立工厂。到今天已经具有5家国内工厂，超过2000名员工。丹佛斯HVAC业务则是在2003进入国内市场，通过多年的发展，借着中国市场快速发展的契机也赢得了不俗的业绩，并且树立了良好的口碑和品牌形象。但是近年来，国内HVAC的行业在快速变化着，一方面市场在急速增长，另一方面竞争环境也在日趋白热化。一方面，随着节能减排成为国家战略，受到越来越高的重视，HVAC的节性能被越来越多的接受，市场在快速增长；经过多年的市场引导和教育，HVAC的理念也已经广为行业内人士所认可；这些为未来国内市场的继续增长提供了基础。另一方面，国内大量的本地生产企业相继进入HVAC市场，加剧了行业竞争，特别是价格竞争；随着社会分工的西化，更多的利益相关方进入到营销环节，促使行业的变革。继续这几年固有的营销模式已经很难支撑丹佛斯HVAC的进一步发展，并且现有的营销模式也暴露出了大量的问题。主要表现在：
1.销售业绩增长缓慢。国内的HVAC行业在2000后迎来了快速发展阶段，整个市场以每年两位数的速度增长着，丹佛斯HVAC尽管也从几百万的销售业绩增长到7000万元，但是增长速度却落后于市场增长的速度。特别是最近两年，增速明显放缓。
2.产品销售结构不合理。国内的HVAC行业存在着不同的细分市场，发展速度也不尽相同。丹佛斯HVAC提供的产品覆盖从低端的静态平衡方案市场，到高端的一体化平衡方案市场。长期以来，低端的静态平衡方案一直贡献着丹佛斯HVAC的绝大部分销售业绩。而这一市场正式行业竞争最激烈的细分市场之一，利润贡献率很低，并且随着人们对节能的日益重视，这一市场的发展速度呈现下降的趋势。而一体化平衡方案市场却在快速增长着，该细分市场技术壁垒较高，利润率也较高。这一市场才是丹佛斯HVAC的战略市场。
3.市场覆盖率低。丹佛斯HVAC长期以来采用直销的模式，由于人员有限，资源有限，很难将业务拓展到各个细分市场和地区，造成长期以来市场覆盖率低的现状。
4.销售人员积极性不高。由于丹佛斯HVAC整体销售业绩不是很高，销售人员人均销售业绩的有限，导致奖金激励政策难以收到良好的效果，造成销售人员干好干坏收入相差不大，吃大锅饭的局面。
通过对丹佛斯HVAC当前挑战的分析，结合企业目前的资源，提出采用渠道分销的营销策略。通过借助渠道的资源解决丹佛斯中国HVAC在资源方面不足的根本问题。
一.建立渠道体系
渠道的建设应该满足丹佛斯中国HVAC业务发展的需要，服务于丹佛斯中国HVAC的总体市场战略。
1.根据丹佛斯中国HVAC的市场竞争情况，建立扁平化的渠道体系。一方面增加了市场的覆盖，借助了市场资源，另一方面又保证企业与市场有较为紧密的联系。
2.有节制的发展经销商。经销商并不是越多越好，过度的发展经销商会导致过度的内部竞争，经销商无力可图，最终失去经销商。经销商的数量需要根据业务规模发展的需要，根据市场覆盖的需要等来确定。
3.建立服务于区域市场的渠道体系。贴近客户，提供及时的服务和更加广阔的市场覆盖对于丹佛斯中国HVAC的发展日益重要，而本地化的渠道恰恰在整合地方资源方面具有先天的优势。
4.建立客户和业务导向的渠道体系。HVAC行业内，不同客户具有不同的需求，不同的业务模式对企业的要求也可不相同；而不同的经销商也在资源方面存在差异。丹佛斯中国HVAC需要结合经销商的个体差异能够更好的满足客户的需要。
5.建立动态的多层次的渠道体系。渠道不是静态的，是需要根据丹佛斯中国HVAC业务的发展和需要不断完善的。渠道内的成员也是呈动态变化的，既要发展核心的经销商，也要时刻保持具有替代能力的外围经销商，经销商之间既要合作，又要存在竞争。
二.完善渠道支撑政策
1.采用科学的商业机会管理系统。一方面要扩大市场，另一方面也需要对每个市场中的商业机会有效甄别，并对机会的过程进行管理，实现精耕细作。建立统一的机会管理平台，实现公平、公正的厂商之间的互动。
2.引入平衡记分卡。好的经销商队伍需要好的工具作为支持，平衡记分卡帮助丹佛斯HVAC明确经销商发展的目标，量化经销商的各项竞争能力，使经销商的甄选和培养有据可循，能够动态的体现经销商体系的发展。
3.建立厂商一致的价值导向。厂商的资源只有使到统一方向，力量用到一个点上才能发挥最好的协同效应。丹佛斯HVAC需要跟经销商一起来建设市场，需要共同来实现既定战略，这就需要经销商的价值认同和全力支持。
4.加强经销商培训。一个高效的经销商体系也不是一朝一夕就能具有的，丹佛斯HVAC需要花大量的时间和精力来筛选、培训和管理。这中间，既包括丹佛斯HVAC的公司投入，也包括建立支持的机制，激励一线销售人员更多的参与到经销商队伍的建设和发展中。
5.建立奖金锁链。通过合理的奖励机制的设计，将丹佛斯HVAC的核心经销商仅仅的捆绑在丹佛斯HVAC身边，即实现经销商的更高利益，也为公司长期发展奠定持续的基础。
6.完善销售人员的激励机制。丹佛斯HVAC的大量沟通和管理、监督工作都需要一线的销售人员来实施，销售人员的工作积极性和导向就直接决定着丹佛斯HVAC各项战略意图的成败。要把销售人员从短期利益的诉求引导向长短期目标结合，从攻坚战到管理经销商大攻坚战的方向发展。
通过实施渠道营销的模式变革，实现借力打力，以四两拨千斤的效果。丹佛HVAC依托良好的品牌、强大的研发和生产能力，一定能够再次获得快速的发展。