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北京仁和实业公司（以下简称仁和公司），1992年10月成立，直属于海淀区玉渊潭乡农工商总公司。由于区属集体企业的特殊性质以及城乡接合部的特殊位置，直到2002年前，仁和公司基本上处于集体企业发展初期的盲目多元化阶段。2002年后，公司主动进行战略转型，收缩发展，走专业化道路。目前，公司又面临着内外环境的重大变化，第二次主动的战略转型正在酝酿。作为仁和公司现任总经理，有责任在公司面临战略转型的情况下，引导公司正确抉择并成功转型，使仁和公司能够基业常青。 1、仁和公司的战略转型 2002年，在企业内外部环境发生重大变化的情况下，仁和公司进入了第一次战略转型过程。但在开始阶段，并没有明确的公司战略，只是单纯进行“小微亏企业”的调整。随后，公司主动制定和实施专业化战略。使公司从多元化企业成长为专注于经营自有房屋和土地资源的专业化企业。 2006年前后，仁和公司开始酝酿第二次主动的战略转型。战略目标是以提升和运用资源规划和运营能力为核心战略思想，从租赁经营为主的地主模式向资本运营为主的资本家模式转型，摆脱资源依赖的发展模式。 2、战略转型中的组织变革问题 对于战略与组织结构的关系问题，研究结论主要是:一是组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。二是战略具有前导性，而组织结构具有滞后性。三是企业发展阶段是确定其组织结构的关键因素。四是企业环境决定着组织结构，组织结构应当服从和适应环境的各种不同状态。 在第一次战略转型中，组织变革的重点放在了对复杂性、正规化、集权化这三个结构要素的变革上。公司在降低组织结构复杂性方面，坚持企业层面和业务层面并重的原则，既剥离非主营企业，又剥离非主营业务，全面适应战略转型的要求。结构变革的第二个步骤就是将权利从底层逐步向决策层和管理层集中。公司在权力配置中坚持了责权利对等的原则，同时也坚持责任与能力相匹配的原则，在职工队伍现有的素质状况下，做到各层次人员都能符合该层次岗位的要求。在结构变革的最后，使结构正规化，就可以冻结结构变革的成果，使组织从变革的状态中步入新的结构平衡。在实现结构正规化的过程中，公司重点进行了职务和工作程序设计以及核心制度建设。上述措施最终使新的组织结构稳定有效运行，对于战略的彻底转型，实现战略转型目标起到了推动作用。 尽管变革对战略转型目标的实现起到推动作用，但是变革仍然存在一些问题:一是在组织设计中，在经营内容专业化、组织结构简化的过程中，公司作为决策机关，职能没有得到加强。虽然公司专业化经营实现了，但是专业化经营能力还处在比较低的水平。二是在人的变革中，重视了职工分流安置的问题，没有解决好职工年龄结构偏大的问题，在一定程度上制约了战略实施的后劲。 第二次战略转型引发的组织变革问题主要是组织结构变革问题、组织文化变革问题以及人事政策变革问题。 3、组织变革的策略 针对第二次战略转型中引发的组织问题，制定相应的策略，这些策略仍然基于战略与组织的相关理论以及上一章对第一次战略转型过程分析得出的经验和教训。 首先是新的组织结构设计。解决与新战略相适应的组织结构设计问题，以及由现有结构向新的结构转换的问题。对于仁和公司来说，新战略实施初期，因为资本化运作项目主要围绕自有房屋土地资源密切相关的多元化产品和服务进行，在企业横向分工上，仍然适宜采用事业部型的组织结构。当资本化运作在初期阶段积累了能力，并使公司大幅度增长后，将进入非相关的产品和市场，从而需要对组织结构重新设计，由事业部型的组织结构变革为战略经营单位型的结构。但是在组织纵向分工上，需要在新战略实施初期就应当作出适宜的调整，主要是职能的增加和减少，权力和责任的分配。 其次是组织文化变革。一是要在组织内部开展现有文化和预期文化的对比，评价两者的差距，从而确定哪些文化要素特别需要变革。二是树立危机意识。如果组织成员没有意识到变革的紧迫性，很难使现有的强文化对变革的努力做出反应。三是组织重组。包括调整经理人员，设立新单位，将忠于新观念的人员调整到重要岗位。 最后是人事政策变革。包括激励机制建立，引进外部人才，进行外部培训，建立知识型组织等。 总之，论文研究的直接目的就是为了仁和公司的发展，在仁和公司的发展环境不断变化的年代，公司适时做出战略转型的决策，通过战略与组织变革关系理论和实践的研究，找到一条以主动的组织变革推动战略转型的道路，从而使仁和公司能够持续健康发展。 由于作者的研究水平有限，对于相关理论的研究不够全面，研究的深度也不足。这篇论文就是要将自己所学的企业管理知识运用到公司的实践当中，直接指导公司的组织变革。因此，作者将进一步研究相关问题。对自身的组织变革策略做出调整。