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随着经济的全球化发展以及竞争的加剧，跨国公司日益重视本土人才的培养和储备。国内的跨国公司正处在人力资源本土化的高潮时期。人才本土化已经成为跨国公司重要的人力资源战略。培训是人才本土化的捷径，也是跨国公司实现人才本土化的最重要途径。任何一个跨国公司都面临对本土员工进行培训与开发的任务。跨国公司对员工的各种培训，使员工不断更新知识，掌握技能，提升其人力资本价值；使员工感受公司的企业文化，提高员工对公司的向心力和忠诚度。对本土人才培训与开发越系统、越广泛，本土员工对先进的技术和管理技能掌握就越迅速，跨国公司的投资项目也越容易取得成功。跨国公司已经认识到，为本土员工提供培训，不断给予他们学习的机会，不仅能够提升现有员工的素质，而且能够将培训作为福利，吸引更多有能力的员工加入到企业的行列中来。 为了更好地实施人才本土化战略，诸多跨国公司干脆在中国成立了培训基地。很多跨国公司通过设立”管理学院”或”培训中心”来加快人本土人才的培养。摩托罗拉、GE、惠普、爱立信、西门子、诺基亚、汉莎航空等一批跨国公司的企业大学或商学院，早已在中国声名鹊起。而且国内的企业商学院也开始崛起，海尔大学、春兰大学、伊利商学院、平安金融培训学院……。据业内专家预测，5年之内，国内的企业大学还会有相当大的增量。 在中国家电行业，公认的本土化最成功的企业莫过于GL公司。本土化策略也一直是GL公司对外炫耀的资本。和其他的跨国公司不同，GL公司于1993年进入中国起，便发誓要和中国成为“一家人”，即“要做一家成功的中国企业，而不是在中国市场取得成功的外国企业。力争实现生产的本土化、产品的本土化和人才的本土化。GL公司作为典型的韩国企业，一贯奉行，招聘忠诚的人，然后全力把他培养成最优秀人才的风格，在全球拥有庞大的培训组织分布。对于一个熟悉亚洲文化的韩国企业来说，它更加重视本土人才开发，培养中国的本土管理人才，向企业注入中国的文化。GL公司（中国）有限公司前总裁卢庸岳说：“中国人才济济，如果一家企业只是专注本地市场的发展而不充分利用中国的人才优势，这就好像把遍地黄金珠宝弃置不顾一样浪费！”。多年来，GL公司为了充分利用中国的人才，从进入中国市场之初，就积极推进人才的本土化，为培养人才进行了大量投入。 GL公司培训中心于1996年在北京成立。隶属于大中华区人力资源部，自成立以来一直面向大中华区所有生产和销售分公司提供教育培训服务。 GL公司培训中心拥有着同行羡慕的培训发展历程和培训业绩，然而在当前也面临来自各方面的挑战。第一，目前因GL全球业绩欠佳，全球CEO换帅，新任CEO正展开大幅度企业战略调整，GL公司面临重要的发展机遇及巨大的挑战。面对这种形势，公司高层对员工的整体素质以及公司培训系统提出了更高的要求，培训部门面临势必改革的局面：第二，GL公司为在中国实现第二次飞跃，必须培养负责中国事业的接班人。身负如此重任的人，须有国际化眼光和思维方式：第三，2010年初上任不到一年的LG电子（中国）移动通信事业部总经理任伟光的离职，再一次表明外来高层经理人融入很难，同时也暴露了近年来外来高层引进流失严重的问题。公司迫切需要从内部培养高层管理人才：第四，公司内部人才流失严重。目前老牌的全球名企依然实力强劲，而在中国特别是带“国”字的央企，拥有国家在财政和政策方面的强大支持，已经有像中石油，中石化，工商银行，国家电网等多家企业进入了世界前十位的行列，成为GL公司在人才竞争中强大的竞争者。与此同时海尔、联想、TCL等众多中国本土企业发展迅猛，打出全球化旗号、迈向世界舞台。这三股力量直接发起了人才争夺大战，导致公司近年人才流失严重，不仅影响公司经营，更是增加公司培训投入：第五，GL公司培训拥有众多的经典，对于经典的继承禁锢了培训与公司战略的结合。同时培训课程无法与时俱进，虽然经典，但是已不能有效解决当前的人力资源问题，员工对于培训的热情度和认可度都开始下降。 通过对GL公司的人力资源现状和培训体系的调查分析，提出GL公司人力资源存在问题和培训体系存在的问题。运用人力资源管理中的培训理论，对跨国企业的培训体系做比较分析，提出了根据需求确定培训内容、根据公司战略确定培训课程、建立员工职业生涯规划、加强师资队伍建设以及建立有效评估体系等建议。同时明确了GL公司培训体系改善的关键点：课程体系、评估体系、讲师体系。针对GL公司培训具体实务工作，提供了行之有效的改进建议。进一步强调应加强对员工职业生涯的管理和建立个性化网络学习系统。 希望GL公司通过积极的培训体系改造，实现全面的人才本土化，更加有效地吸引和留住人才，真正打造出具有卓越技能的员工队伍和高层管理团队，以迅速适应公司战略发展的最新变化和要求，成功实现二次飞跃。