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多项目管理是当今经济社会中企业组织面临的一个严峻挑战。本文试图通过组织结构对多项目管理中交易成本的影响,分析在何种组织结构模式下进行多项目管理的交易成本较低,从而判定哪一种组织结构更适合进行多项目管理。
基于新制度经济学中关于交易成本理论的阐述,本研究对组织中的交易成本的构成进行了归纳。同时在归纳的基础上划分项目管理中所发生的交易成本,并对产生的交易成本进行详细的说明。在对交易成本的构成进行确认后,基于阶段关口理论确定项目的管理流程,对项目各个阶段及关口所要进行的工作进行了阐述,从而对各阶段关口所发生的交易成本进行确认以明确项目管理中的交易成本的详细组成。
尽管不同组织结构下进行项目管理的大致流程相同,但由于组织结构之间的差异必然导致项目管理的工作也不尽相同。本文在分析了不同组织结构模式对项目管理的优缺点的基础上,对不同组织结构模式下实施单个项目的管理中所发生的交易成本进行了详细的阐述。由于横向沟通成本、项目内的沟通协调成本以及知识资产流失成本及组织结构运营的成本的差异,使得在进行单项目管理时不同组织结构下的交易成本的组成及交易成本的大小有所不同。
在多项目的情况下,不同组织结构下项目管理中的交易成本的构成情况将比进行一个项目时更加的复杂。组织不得不面对大量的协调工作以应对来自于项目之间的冲突以及花费更多的精力处理组织结构本身的不足所带来的对项目的不利影响。
基于上述分析,本研究发现项目数量的多少是企业组织结构选择的一个重要因素。在项目较少某种情况下,组织有理由选择传统的职能式组织结构,因为传统的职能式组织在进行项目管理工作时有着其自身独有的优势,如组织运营成本较低及对知识资产的连续性的保护等。但随着项目的增多,职能式组织的不适用性导致了在职能式组织下进行多项目管理的交易成本随之上升,并在达到某一个临界点时,职能式组织将不再具有多项目管理的某些优势,企业不得不对其组织结构模式进行相应的改变,矩阵型组织结构便应势产生。由于对职能式组织实施多项目管理的某些弊端进行了改良,并继承了职’能式组织的优良制度,因此矩阵型组织在项目增加到一定程度时将比职能式组织更具有优越性。在职能式组织中交易成本的主要来源之一的横向沟通成本在矩阵型组织中得到了有效地改善,同时设立项目管理部门也使得多项目之间的协调难度降低。同时矩阵型组织也更能适应当今多变的社会环境,对市场的反应也较为灵敏。矩阵型组织由于拥有相对独立的项目管理部门,在与顾客的沟通上也要比职能式组织更加的游刃有余,因此也相应的减少了项目与顾客沟通协调所产生的交易成本。但由于矩阵型组织结构本身的弊端,如多重领导、组织运营成本较高等因素,决定了矩阵型组织也许不是一一个进行项目管理的最优化组织结构模式。在项目继续增多的情况下,职能部门的资源控制权被很大程度上的放大了,项目经理发现他们无法为自身控制的所有项目争取到最佳的资源配置,这也给横向沟通带来的很大的麻烦,相应的横向沟通成本也急剧上升。同时项目团队成员将难以对付需要同时承担职能部门的工作以及多个项目工作的情况,因l比在精力有限的情况下,不得不选择性的放弃某些工作,大多数情况下,项目成员将不得不选择放弃某些项目内的工作来保证自己在职能部门的工作任务可以顺利完成,这也加大了项目成员的违约成本。在非常多的项目下,项目主管部门不得不花费更多的时间调解项目经理之间的冲突,这也使得项目经理之间的沟通与协调成本也将变得更为高昂。以上这些因素使得组织不得对矩阵型组织在多项目管理中的一些弊端进行调整,以期削减相应的交易成本。因此在项目继续增加达到另外一个临界点时,组织将迈向项目式组织结构模式。项目式组织结构模式下,由于取消了职能部门的资源控制权,横向沟通的交易成本将不再是多项目管理中交易成本的必要组成部分。相应的,由于更加独立的项目管理部门的成立,也使得部门主管可以更好的协调项目之间的冲突。同时,这种以项目为导向的企业组织形式,对市场的敏感性的优越性也得到了较好的体现。纵向的沟通只需在项目部门主管与项目经理之间以及组织高层之间进行,很大程度上的缩短了信息传递的路径,使得纵向沟通成本下降。因此,当项目增加到第二个临界点时,项目数量的增多带来的利益足以弥补项目式组织结构对项目管理的弊端时,组织将由矩阵型组织结构迈向项目式组织结构。
本研究表明,多项目环境下并不存在一个普遍适用的组织形式,任何组织都有其优缺点。组织不需要刻意的改变其组织形式,而应根据组织实际情况选择适合自己的组织形式。
从国内外对多项目管理的现状来看，大多数研究着眼于多项目管理技术的研究,而从制度的角度并将交易成本引入多项目管理的研究较少。因此本文对不同组织结构下多项目管理交易成本的分析对以后从制度的角度定量的研究多项目管理有一定的借鉴及指导意义。