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移动运营商现在和未来的竞争不仅是产品与服务的竞争，更是抢夺客户资源的竞争，也是一场企业如何保持长期竞争能力的博弈。竞争能力不仅仅由企业自身的能力决定，还与实体营业厅渠道的运营与销售能力息息相关。 对于移动运营商而言，和客户直接接触的营业厅渠道是实现移动终端销售和移动服务保障的重要平台。移动运营商的市场快速拓展必须依靠广泛、高效的营销渠道系统，而营业厅渠道是其中不可或缺的重要部分。 笔者在移动运营商企业从事市场营销和营业厅渠道管理工作已达五年时间，根据自己五年的运营商工作经验，通过对对标管理理论、激励理论、国际国内运营商发展趋势的分析，特别是上海移动闵行分公司的内外部环境分析可以发现，理论界对于对标管理的研究由来已久，这些理论从时代背景、社会文化背景、环境背景等角度出发，通过论证及实例都肯定了对标管理不论适用于哪个行业，都能对其产生重要的提升作用。因此本文以上海移动为研究对象，进行基于对标管理理念的营业厅分类考核体系的设计与实施，目的在于提供针对性的理论指导和实践参考，从而对上海移动营业厅渠道管理者提升营业厅销售能力、人员管理能力及服务水平提供理论与实践依据。 论文首先从理论分析研究开始，阐述了对标管理的定义和原理，对标管理的分类及其各个类型的特点，并且对对标管理对企业运营能够产生的作用及对标管理的流程进行了叙述，同时对激励相关理论进行了论述。 其次，根据移动运营商管理的实际情况，通过与对标管理流程的匹配，建立起适合移动运营商自身的营业厅对标管理考核体系和对标管理流程。同时在营业厅对标考核体系的基础上辅以相应的营业厅激励机制，确保考核体系有效长期的执行。 通过对该考核体系在实际实施前后进行对比分析后得出初步结论：考核体系的设计是为了解决营业厅实际运营能力的瓶颈，加强营业厅人员的管理，实施后达到了预期效果，即该考核体系能有效提升营业厅运营、营销及服务能力，适应当前移动通信领域竞争的市场环境，是行之有效的营业厅考核管理体系。