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中国现代民营企业产生于改革开放初期，家族式管理已成为70％-80％民营企业普遍选择的管理模式。 家族式管理，所有权与经营权合一、机制灵活、个人决策效率较高，其内部固有的凝聚力、向心力以及企业管理层之间的默契，在企业的初创期发挥了积极的作用，使企业在短时间内迅速完成原始资本积累，由于民营企业初创资本有限，家族式管理适应企业的低成本要求，并具有相对优势，因而其存在有一定的合理性，其发展也有一定的有效性，使企业快速实现原始资本积累。 论文主要围绕A服装制衣公司实施家族式管理模式展开研究，笔者参考了美国、欧洲、日本及海外华人家族企业管理模式的理论文献，分别提炼出各国家族式管理模式的特点，例如美国在股权开放中仍然保留高度的控制权，职业化管理程度高，治理结构较为规范合理;日本式多元化的企业制度并存，股权相对集中，两权不分的企业治理结构等;欧洲是在企业的变革中仍然保持高度的控制权，以集中股权的方式实现高度控制，以相互参股和控股形式实现股权集中等;海外华人在股权相对集中的基础上实现家族控制和家族经营，所有权与经营管理权不分，任人唯亲为前提引进外部管理人员等等; 中国家族式管理模式受中国几千年封建专制文化的熏陶，甚至是在中国市场经济不完善的情况下，依靠坚韧、勤劳、刻苦、机敏发展起来的，从优势上看，中国家族式管理模式的突出特点包括以下几个方面:所有权与经营权紧密结合，决策权与管理权高度统一;个人决策;血缘、关系是公司组织的基础;运营机制灵活等。在此基础上，分析中国家族式管理模式在产权结构方面、在治理结构方面、家族式管理方面、中华“家”文化作为家族式管理非正式制度等方面存在的问题。笔者通过参考中国家族式管理理论文献和实证研究，得出中国家族式管理未来演进的目标模式——建立现代家族企业制度。现代家族企业制度是一条融合家族企业和现代企业制度两者优势的中间道路，是与传统家族企业制度和现代企业制度并存的企业制度，并结合了传统家族企业制度形式与现代企业制度形式二者制度的共同优势。 A服装制衣公司是一家集服装设计、生产、销售为一体的综合性公司，公司以“ROBY”作为商标，公司主要产品:西裤、休闲裤、牛仔裤、西装、茄克、衬衫、T恤衫等男士系列服饰，面料涉及全棉（免烫）、全毛、化纤、毛涤、丝麻等大类，公司集多年经验，以其精湛的缝制工艺，时代感的设计要求，深受国内外商业人士的欢迎，跨入新世纪后“A”公司已通过了ISO9001国际质量认证体系，“A”商标以荣获“中国著名商标”，“A”公司目前在国内已拥有200余家“A”品牌专卖店与商场店中店，并实施特许专营连锁的营销模式，公司从业人数1100人，其中外聘的管理人员140人，生产经营面积12000平米，截至2011年12月底，公司资产总计7210万元。 随着公司规模的扩大、人员的增多，公司内部设立了董事长、总经理、副总经理等组织性职务，成立了市场部、销售部、网络部、财务部、产品开发部等职能部门，同时制定了各职能部门职责范围和岗位要求。随着企业管理层次的增加，在多层级的管理结构下，管理制度将成为有效衔接各个工作环节、并保障决策能够从上至下实行的必要手段。因公司股东股权的特殊性导致公司内部一直没有形成独立、健全的法人治理结构与公司治理机制，对权力无法实施监督和风险控制，形同虚设，管理与治理并存，以关系代替制度，又因外聘人才得不到长期激励而纷纷流失，弟兄之间相互猜疑，矛盾纠纷日趋激烈，迫使公司发展陷入僵局。 笔者通过对员工的问卷调查和财务数据采集，以此为数据对A公司的经营现状进行分析，得出家族式管理模式在企业的不同发展时期所表现的不同状况，在初创期，为维护兄弟情谊，产权共有，所有权与经营权合二为一，个人决策效率高，机制灵活，员工大都来自亲戚朋友，不计报酬，忘我工作，企业内部固有的凝聚力、向心力，低成本发展，高速扩张，快速实现原始资本积累。伴随着规模的增大，人才的引进，原有的管理模式在企业初创期发挥的优势作用随着企业规模的不断壮大而转为劣势，制约了公司的进一步发展，导致公司发展步入瓶颈，具体表现在:产权结构方面:“三缘”特性产权导致“家企不分”，产权界定不清为日后股东纷争埋下隐患，产权结构单一导致个人资产权与企业财产权不分，产权结构单一导致重物质资本、轻人力资本倾向;在治理结构方面:所有权与经营权合—限制企业的规范化进程，封闭化管理导致权力高度集中，任人唯亲用人机制限制人才的发展;在财务管理方面:业主观念陈旧导致财务管理能力不到位，财务制度缺失导致财务监控不力;在传统“家”文化方面:低信任度影响人才对企业的信心，单方利益思想影响企业走向“双赢”，功利文化降低了企业的社会责任意识等等，笔者结合中外家族式管理模式的特点以及中国家族式管理未来的目标模式，在A服装制衣公司现有优势的基础上与现代企业制度融合，实现适合本家族特色的现代家族管理模式，将传统的家族文化与规范化管理制度融合，并提出具体改进措施，首先实施股权开放:明晰初始产权，实现产多元化，设立激励性股权;在治理结构方面:建立完善公司治理结构，建立完善科学决策机制，建立完善人才激励机制，建立完善约束机制，保持相对权威;在财务控制方面:提升财务管理意识，让渡财务管理职位，引进高素质财务人才;在现代家族企业文化方面:提高企业家综合素质，树立以人为本的观念，树立现代“双赢”理念。