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零售业全面对外开放对我国连锁零售企业的发展产生了巨大的冲击，其在与外资企业的抗衡与自身飞速发展的过程中也出现了一些问题和阻碍，而对绩效进行全面、有效的管理已经成为企业获取竞争优势的重要手段之一。 通信连锁中心是一家从事手机、小灵通零售和售后服务的连锁企业，经过几年的发展，在当地已具备一定的规模。通信连锁中心绩效管理工作中存在的问题已经成为企业快速发展的瓶颈。完善绩效管理体系，解决绩效管理中存在的问题，是通信连锁中心持续发展、实现经营目标的关键。 本文结合通信连锁中心实际情况，对通信连锁中心绩效管理现状进行了诊断分析，运用绩效管理等理论对通信连锁绩效管理问题形成的原因进行了分析，并且提出了改进方案，为通信连锁中心探寻一种科学的有效的绩效管理方法。 笔者以连锁企业和绩效管理理论研究为起点，在分析人力资源构成和绩效管理现状的基础上，研究通信连锁中心绩效管理体系存在的问题。 通过对绩效管理的分析，笔者发现在绩效指标上存在的问题有:绩效指标由上到下没有进行目标分解;对于门店一线员工考核过重，没有突出工作重点;职能部门只履行其监督管理的职能;缺乏对部门负责人的有效考核，特别是对门店经理考核的空缺。以上绩效考核问题的存在，导致绩效管理与企业经营目标的脱节。 另一方面，通信连锁中心在绩效管理操作流程的制定上虽然体现了通信连锁中心的人力资源管理理念比较完善，但由于人员的总体素质、管理方法等方面存在着许多问题，致使绩效管理在实践执行中“说一套、做一套”，完全是“二张皮”，绩效管理工作完全变了味。 本文通过对通信连锁中心绩效管理员工满意度的调查，说明通信连锁中心员工对目前的绩效考核状况普遍感到不满意，绩效考核的公平性、指标的科学性和绩效考核与薪酬挂钩，是通信连锁中心员工最为关心的问题。 综上所述，通信连锁中心在绩效管理制定与实施过程中存在的问题可以归纳为以下几点: 1、在认识上，没有将绩效管理提升到战略的高度，无论是管理者还是员工，缺乏对绩效管理系统及其作用的正确认识。 2、在绩效指标设定上，没有将企业战略发展目标和绩效管理目标有机结合，没有对绩效目标进行层层分解，导致个人绩效目标与企业战略目标脱节。 3、在绩效管理角色分配上，存在绩效管理角色错位。 4、在绩效管理推行过程中，缺乏全程的绩效沟通与辅导，即使制定了沟通反馈制度，也由于管理者的认识偏差和领导风格，使得绩效管理缺乏员工参与，企业内部沟通存在严重障碍。 5、在绩效管理结果运用上，缺乏激励机制，员工薪酬水平较低，没有吸引力，绩效管理推行难度较大。 如何根据通信连锁中心的行业特性、企业实际情况重新设计通信连锁中心的绩效指标体系，同时保证通信连锁中心绩效管理制度在执行过程中不变味、不走样，真正做到规范员工绩效和行为，帮助员工提高和改进工作绩效，实现个人绩效目标与战略目标的统一，成为通信连锁中心绩效管理系统改革中面临的重要课题。 综合分析通信连锁中心绩效管理存在的问题，本文从以下几方面进行改进: 1、认识上，倡导以绩效为导向的企业文化。 2、绩效指标制定上，运用基于平衡计分卡的战略绩效管理方法，对通信连锁中心总体、部门、员工三个层次的绩效管理指标的设计提出可行的建议。 通信连锁中心绩效指标体系的症结集中体现在:绩效管理与企业战略目标的脱节。 平衡计分卡的作用主要表现在:明确公司战略;关注企业管理能力的提升，平衡短期利益和长远利益之间的关系;将公司战略贯彻到部门和个人，最终达成企业目标。而这些，恰好正是连锁化规模扩张中的通信连锁所需要的。 基于以上的原因，本文决定将平衡计分卡的思想用于构建通信连锁中心以战略为导向的绩效管理指标体系，步骤如下: (1)通过对通信连锁中心经营现状进行SWOT分析，明确通信连锁中心的经营战略目标。 (2)战略目标明确后，按平衡记分卡提供的框架和方法，对战略进行分解，找出与实现战略密切关联的关键指标，制定通信连锁中心总体绩效指标体系。 (3)在明确总体KPI后，进一步将总体绩效指标分解为各部门的关键绩效指标。 (4)员工级的绩效指标在部门关键指标的基础上进行分解，分解时注意结合个人岗位职责关键点和日常工作计划重点，采用关键绩效指标法设计员工级绩效指标。 3、明确各级管理者及员工在绩效管理中的角色。 4、完善绩效沟通体制，注重绩效沟通技巧的运用。 针对通信连锁中心在绩效管理沟通中存在的问题，本文从绩效目标的沟通、绩效实施中的辅导与沟通和绩效评价反馈的沟通等三方面，提出建议。 5、设计科学、合理的激励机制，发挥绩效管理的作用。 对通信连锁中心绩效管理激励机制存在的问题，主要从连锁门店的薪酬改进措施和完善绩效考核结果的应用等二方面予以改进。重新设计后的门店员工薪酬体系，具有二个明显的特色:提高薪酬的激励度;保持了薪酬的平衡性。 本文的研究对通信连锁中心有效实施绩效管理，提升员工积极性等方面具有重要指导作用;对现阶段我国连锁商业企业的绩效管理实践工作提供参考和借鉴。