论文部分内容阅读
知识经济时代，企业间的竞争已经由产品竞争发展为人力资本的竞争。异地建立子公司成为企业做大做强的重要途径之一，但随之而来的如何培养子公司的经理人员？如何对他们进行管理？目前这两个问题是一些国际跨国公司和中国大中型企业都面临的亟待解决的事情。虽然多数情况下，中国企业采取选派母公司的中高层管理人员到子公司担任要职，但是由于他们作为子公司经理的综合素质不够导致不能胜任，而且母公司又缺少管理外派经理方面的经验，所以造成企业在“扩张化”过程中竞争力没有增强，反而减弱。 本文以研究外派子公司经理需要什么样的素质为出发点，首先以问卷调查的形式访问了北京地区12个行业17家企业的70人，根据调查的统计结果得出了本土企业外派子公司经理人员的胜任力模型和管理他们的一些信息。问卷调查中设计了五道题，第一题是评价外派经理人素质的七项要素各占的权重，结果显示:人们最看重外派经理人员的工作经验和个人素质，最不看重他们的学历和是否有过同等职位经历;第二题是调查外派经理的胜任力，结果显示:发现在责任心、领导艺术、创造能力、换位思考能力等方面与先前研究的管理人员胜任力模型存在较大差异，在自信、组织能力、团队领导能力、社交能力等方面有很大共性;第三题是在第二题内容的基础上调查外派经理人员最欠缺的素质，调查结果是:目前的外派经理们最欠缺的是换位思考能力、创造力、自我教育学习能力、领导艺术、市场意识、培养下属等;第四题是调查选择外派经理人的决定因素，结果显示:起决定作用的是管理能力、个人适应能力和工作业绩，年龄、工作年限和偏向性排在最后三位，这说明本土化外派的现状还是趋于理智的;第五题是调查母公司在管理外派经理时遇到的问题，结果显示:最主要的是胜任问题，其次分别是子公司经理团队的不和谐、薪酬和绩效评估问题，这说明母公司在选、育、用外派经理人员方面还存在很多问题，需要尽快的加以解决。总之，问卷调查的结果为本研究提供了有效的支持。 然后以本人实际工作中的真实案例分析了本土企业在外派经理人员方面存在的问题。L和G公司均是Y啤酒集团公司下属的啤酒生产子公司，Y对L的收购属于强强联合，L公司从2000年开始便建立起了有效的人力资源规划机制，注重培养自己的管理人才;G公司是Y新建立的企业，成立之初的经理层人员由职业经理人和本土外派人员组成，但是在经历一年多该团队的领导后，企业濒临瘫痪状态，随即Y公司决定让L公司对G进行完全托管。L公司启用自己培养的高素质人才到G公司进行管理1年后，G公司的工作现状出现了明显的好转，此时的经理层管理团队人员的胜任力及各项素质要求均与问卷调查的结果相吻合。托管前后G公司的经营情况出现了明显的好转，如2007年比2006年产量同比增加141.6％，销售收入增加213％，减亏27.1％，员工总数增加131.6％，人均管理费用降低38.4％，经理团队的和谐度大大加强。从G公司的案例可以看到母公司外派经理方面存在着很多问题，如缺少后备核心人员的储备规划、选派人员自身素质较低导致难以胜任外派工作等;也可以看到优秀企业对外派经理人员的管理方案包含了及早考虑经理接班人的问题、对团队绩效的考核与奖励和增加福利措施等内容。 最后根据问卷调查和案例分析的结果提出了本土企业在外派子公司经理人员的培养对策有:建立预备外派管理人员人才库，对员工进行重点培养，为企业发展储备人才;按照T字型素质管理模型对外派子公司经理人员进行培养，既培养这些人的具有交融性的管理、市场、技术等综合知识，这样容易形成新知识、新思维方法和综合能力的萌发点，又强化他们的专业知识训练，有助于为交融性知识提供更专业的解决问题的技术支持，有利于工作创新;T字型素质的培养方式有岗位轮换、挂职锻炼、拓展训练、参加公益活动等;外派前进行领导胜任力资格审查，审查的方式有笔试、心理素质测评和面试，主要考核该人选是否可以外派;确定外派人选之后，需要对他们进行再培训，再培训的内容包括团队精神、宏观思维与趋势判断、创新精神、职业道德和异地文化等，再培训完成后，还应该对经理人素质进行再确认，此时考评合格者可以外派，反之可以考虑延缓外派或放弃该人选。 本土企业外派子公司经理人员的管理对策:沟通和授权，母公司要对外派经理人员进行关爱，需要时进行必要的沟通，对其实施信息控制并进行有效授权，防范各类风险;建立360度评价体系，从财务、内部流程、学习与成长和组织气氛四个方面对外派经理进行评估，以保证对外派人员的绩效客观、公正的进行衡量;激励手段包括职业生涯再设计，如考虑个人的价值取向、派遣周期、遣回的合理安置和派遣期间的岗位轮换等;优化薪酬设计方案包括增加团队效益奖和股票期权等内容;提供多样性的福利政策包括家属探亲、体检、旅游、先进事迹报道等;建立经济与心理双重契约，留住核心人才;通过e-HR管理增加母公司与外派经理人员的沟通等。 希望通过本研究成果给中国本土企业在解决外派经理人员问题方面提供一些思路。