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近年来，中国飞速发展的经济造就了很多优秀的企业，然而，能实现可持续发展的、进入世界500强的企业却相对较少，这里面除了技术相对落后的原因外，制度的不成熟和不健全也是很重要的因素，特别是人才争夺方面的激励体制。 完善的激励体系有利于企业吸引和留住优秀的销售人员，更重要的是引导销售人员的行为。本文从激励的基本概念入手，介绍了激励理论近100年的发展，详细阐述了关键绩效指标和SMART原理，以及企业激励销售人员的依据和原则。企业该如何运用这些理论建立自己的激励体制，关键是要有一套合理的设计思路。 本文简单介绍了一般企业针对销售人员激励的现状，并由此反馈出企业激励面对一些问题。销售人员特有的群体特性，决定了其激励方式应该不同于企业一般员工，特别是电子元器件行业的销售工作，有其复杂的销售链，需要很强的团队配合，基于这些特殊面，引出NBO考核这一帮助企业实现可持续发展的理念。 Hon公司是一个全球500强企业，公司宣扬的文化是尊重每一位员工的个人成长，相信他们无限的工作潜力，并为之提供持续的学习机会和培训项目。本文研究的S&C，隶属于Hon公司的一个业务单元，因其各个业务单元相对独立，故将S&C作为一个独立的公司来研究。S&C主要以传感器类电子元件业务为主，中国区年销售额达4000万美金以上。其产品的生产基地分布在墨西哥、英国、美国和中国等地，所以供应链整合也相对复杂。 在S&C的考核体系里，HPD是所有考核指标的集中平台。该平台涉及销售人员的目标计划完成情况、员工行为标准和针对员工未来发展的规划三个部分。第一部分，目标计划完成这部分内容，涉及到销售额、销售报告、NBO等指标，关系到奖金激励的多少。NBO就是新的项目，它是现行激励体系里举足轻重的一个内容，也是值得研究和学习的一个激励思想。第二部分，销售人员基本行为方面，公司有12条准则，用以评价销售人员是否在这些方面表现优秀，部分的考核结果关系到加薪、出国游等项目的激励。第三部分，员工未来发展规划这部分，公司会依据员工的不足，为其来年做一个发展规划。 有关NBO指标的考核，离不开Salesforce系统，该系统承载了所有关于NBO考核的相关内容，公司在该系统上花费了大量资源。Salesforce是一个很好的客户管理和销售管理系统，目前很多先进的跨国公司都在用。这里介绍的不仅仅是一个销售管理工具，而是一种管理思想，一种针对销售人员的可持续发展的考核理念。 然而，S&C的激励体制到底怎么样？一般来说，只需要确定销售人员的行为是否在为公司创造价值，或者说销售人员是否在为企业的可持续发展做出努力，即可做出判断。为研究这个问题，这里设置了诸如“业绩增长率”、“NBO完成率”等参数，并从salesforce系统和财务报表上收集相关数据。同时，通过随机沟通的方式，抽取了中国区多个销售人员的销售行为表现，包括对销售报告撰写的态度、每周撰写报告的数量以及质量等。通过这些数据和行为表现，初步展现了现有激励体制对销售人员引导的效果。 公司现有的销售激励体制，有其作为美资企业的先进性，然而，问题也很多。首先，S&C扁平化的管理对销售行为的不利影响没有很好解决，其次，NBO关键指标本身有着诸多问题，这里采用SMART原则进行逐一分析，再次，现行的管理严重偏离关键指标的设置，本来的企业文化在中国区也有所削弱，使得销售人员考核带有很强的主观性，并因此而产生不公平。最后，企业现行的激励方式过于单一。如此诸多问题说明，现行的激励体系还需要完善。 公司已经发展到比较成熟的阶段了，现在管理层更关注的是公司未来的发展，因此，S&C公司的销售人员考核与成长型公司就有所不同。首先，要把销售人员的职责明确下来，然后才能谈及考核与激励这个话题，否则针对销售人员的考核就是空中楼阁。本文认为，像S&C这样扁平化的管理体制，销售行为需要诸多部门的配合才能完成。其它部门的职责和利益与销售不同，经常会对销售行为产生重重阻碍，因此，也必须把与销售人员相关的岗位职责做明确划分和定位，并建议对这些职责的考核也进行监管。对于这样一个庞大的管理系统，仅仅通过以上基本职责的定位，还远远不能把它们团结起来，还需要高层的管理者探究，如何让这些部门相互制约却又相互促进，而不是各自为战，这就需要团队凝聚力的打造。 在执行层面上，对S&C的销售人员的关键业绩指标细则和监管，需要做出详细可行的规划。关键指标应该包括NBO、销售额、销售报告、及一般销售行为，这里不仅仅需要可执行的细则，更重要的是对每一个细则都要有合理有效的监管措施，然后设计出各项指标比例。这些措施方案，直击S&C目前激励体制的不足，并发展了其考核激励的先进性。 所有的考核指标和监管设置好了以后，采用何种激励方式，才能对公司和员工的发展都有利，这是很多公司都在研究的问题。当然，最基本的激励方式是薪金激励和晋升激励，这是管理者最常用的、对销售人员来说也是最管用的。然而，作为一个成熟的公司，仅靠这两点还是远远不够的，最强的激励是软激励，即精神激励。如何配合软激励的实施，对于基层和中层管理者来说，需要授权激励和危机激励。这不仅仅是激励方式的要求，对管理者来说，对其管理水平也是一种考验。作为高层管理层者，需要建立文化激励体制，从文化上、精神上去影响销售人员达成目的。只有这种相对完善的立体化的激励体系高效运转，才能吸引和挽留人才，实现公司的可持续发展。 最后，得出本文的结论:第一，销售人员的NBO考核对企业可持续发展是必要的，尤其值得中国企业借鉴。第二，考核细则需要明确细化，并且需要有效的执行和完善的监督措施。第三，销售人员需要多样化的激励方式。