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一、前言 著名商业期刊《世界商业评论》曾经就加入WTO后，中国企业急需解决的管理难题做过调查，发现在中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系”排在首位。这说明，如何有效管理员工绩效依然是中国企业特别是对中国电信运营企业必须关注的重点。因为在内部体制改革、技术创新以及竞争环境巨变的条件下，为保持企业的持续发展，必须确保企业既定战略目标的落实。而要落实战略目标就必须有一套科学、规范的绩效管理体系，以这个体系来调动员工的积极性、激发他们的创造力从而使企业保持相对于竞争对手的竞争力。近年来，中国电信各运营企业广泛推行绩效管理，以期实现战略目标的落地，但实施效果并不理想。据某集团公司统计数据显示:真正成功实施绩效管理的电信企业不到10％，大多企业流于形式，在推行这种管理的过程中企业遇到的困难和困惑非常普遍。基于此，本文以某电信运营企业的案例分析对象，介绍了该公司引进、实施绩效管理的过程，目的在于探寻中国电信运营企业绩效管理建设中的一般规律，以期为持续提升企业运行效率提供参考。 二、绩效管理理论研究 综合国内外的研究现状，我们可以发现:对绩效管理理论的研究主要从绩效管理的定义、绩效体系组成、绩效指标选择和构建以及绩效管理实施条件四个角度展开的，具体如下: 1、绩效管理源自公司使命和战略目标要求，其核心就是要解决如何让员工围绕企业战略目标来努力以最终达到实现和推动企业战略目标这一问题。 2、绩效管理体系是一个通过将公司战略目标层层分解、落实到具体的岗位上，并通过持续的沟通、优化以实现这一体系持续提升的系统过程。这一过程必须通过严格的指标考评和强大的组织制度保障体系来运作。 3、绩效管理指标体系的构建必须以终为始，从战略目标出发，促进成企业战略目标的实现。 4、有效的组织制度保障体系和多维度应用是成功实施绩效管理必不可少的条件。 三、当前中国电信运营企业实施绩效管理现状分析 纵观中国电信企业绩效管理现状，普遍存在以下问题: 1、相当一部分企业把绩效管理当成一种事务性的、为考核而考核的制度，忽视过程管理与制度建设，没有形成持续提升绩效的长效机制，最终使绩效管理流于形式。 2、许多管理者没有站在企业全局和长远发展的角度上来设计企业的绩效考核指标和方法，缺乏主线和主次原则，导致指标之间相互冲突;并过于关注短期目标的实现，而指标的随意性、部门导向性以及横向与纵向指标导向失衡等问题也很突出。 3、不少企业对绩效管理定位不清、缺乏多方位应用及持续双向沟通等制度约束，员工认识不足，导致员工抵触、不负责、敷衍等情绪，造成绩效管理系统质量不高、执行不到位等问题。 以上问题的根本原因在于:大多数电信运营企业没有把绩效管理当做一个战略工具，也没有围绕企业的战略目标来构建绩效管理体系，基本停留在传统的绩效考核模式。鉴于此，本文提出:通过建立以战略为导向的绩效管理体系来有效解决现阶段存在的问题，并以绩效管理支撑企业战略目标的实现，持续提升企业竞争力与价值。 四、建立以战略为导向的企业绩效管理体系 针对电信运营企业如何构建以战略为导向的绩效管理体系这一难题，本文运用绩效管理理论并结合工作实践，提出以下三个层面的方案: 1、通过构建公司战略预算绩效管理体系(SBP)，将公司战略管理、预算管理、绩效管理形成闭环，以保障企业战略方向、资源配置和绩效评价与激励的一致性，并确保战略规划与年度计划落到实处。 (1)通过OGSM管理办法将战略期内的战略目标(O)、战略举措——以实现短期目标为手段(G)、实施策略(S)以及绩效考核(M)四方面有机结合，确保战略规划与年度计划落到实处。如图1所示: (2)通过SBP管理办法使战略管理、预算管理与绩效管理形成闭环，保障企业战略方向、资源配置和绩效评价与激励的一致性。 A、战略管理(Strategy Managment) 通过OGSM管理办法，制定公司年度计划，并确定纳入公司本年度的战略重点。主体工作包括:战略举措筛选分类自评、战略举措筛选分类沟通与分析、战略举措筛选分类审批与下达。 B、预算管理(Budgeting Management) 为实现公司战略重点的实施，必须合理配置预算，确保实现战略目标所需的资源的供应。主体工作包括与财务部联合发起预算目标沟通会、推动战略管理与预算管理的衔接。 C、绩效管理(Performance Management) 通过对公司战略举措的目标管理和绩效考核，以确保省公司战略举措的有效执行。主体工作主要包括战略绩效目标设定、战略绩效阶段评价与改进建议、战略绩效年度评价等。 2、在SPB的基础上，将绩效管理分为绩效核心系统和绩效保障系统两部分进行构建。绩效核心系统主要包括的工作有:明确绩效管理的对象和目的、建立绩效考核指标、设定绩效目标值和权重、进行绩效过程评审并制定改善计划、确定绩效评估，为激励提供客观依据。绩效管理的保障系统主要包括绩效管理机构和管理流程、绩效管理沟通方式和时间表、绩效管理体系的自我完善体系，要全面支撑核心体系的良性运转，实现绩效管理控制系统与评估系统的完美结合。 (1)在SPB的基础上，引入平衡计分卡，按照现行分权结构和责权利匹配原则:子公司承接集团业绩考核指标变化，加强价值管理、加大对现金流、财务均衡性和真实性的考核力度;分公司重点考核当期可控的指标，弱化对省公司已实现集中管理和预算控制指标的考核，加大主营业务收入考核权重，确定关键绩效区域。定位不同部门的职责，确定财务、运营、客户、学习四个方面的重点并建立价值树;确定各部门指标，通过多种方式反复沟通，确定目标值;确定指标权重，形成以公司战略为出发点，确保绩效管理指标体系形成以战略目标为始终的闭环体系。 (2)绩效管理的保障系统构建重点强调制度化、流程化。特别对于贯穿绩效管理始终的核心工作——绩效沟通，必须通过制度化来规范沟通的事件、对象、时间、频次、方式、效果和交付件，以制衡电信企业长期以来形成的各级管理者回避矛盾、避重就轻或家长制作风，杜绝绩效沟通不够对绩效管理带来的硬伤。 3、通过多角度绩效结果应用和IT支撑对绩效管理的有效运行给予保障。 绩效维度的划分与绩效指标的设计是一个闭环过程。除了运用通常的薪酬分配、人岗匹配、培训等工具外，要强调对考核结果的分析，并采取有针对性的管理举措。要通过对结果多角度的应用促进绩效管理与其他人力资源管理活动的有效衔接，不断推动电信企业人力资源管理向纵深发展。 通过实践检验，我们发现以上模式的效果十分理想。这一模式成功的关键是有效解决了组织与工作管理问题、人员努力问题、努力方向的一致性问题以及组织增值过程的管理问题——通过层层分解的指标体系支撑公司战略目标的实现，持续落地的沟通制度成为持续改进绩效的有效纽带，闭环的提升流程使绩效管理系统得到不断优化，多维度的考核应用得到员工认可，实用的IT系统使绩效管理变得轻松、透明、高效，最终促使企业员工满意度持续提升，工作绩效年年列省公司前列。 总而言之，绩效管理是持续的、动态的，以战略为导向的完善绩效管理系统，实现了闭环管理。它有效运用指标设计，深入分析绩效驱动因素，是电信企业深化绩效管理、充分发挥绩效管理功能的改革方向。