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10年前，为了改变中国四大国有银行资产配置状况，成立了四家资产管理公司以处置不良资产。而今，10年过去了，四家资产管理公司已经完成了10年的历史使用，除信达资产不良资产回收率达到27％，超额完成当初国家给定的目标25％。目前十年期限已过，四大国有银行已完成上市转制，不良资产数量以及规模大大降低，四大资产管理公司从政策上需要接受处置的不良资产规模已经不足以支撑现有企业结构运营。并且，虽然国家给定指标为25％，但是仍有75％投资损失未偿付，那么如何最大程度的挽回国家损失？资产管理公司下一阶段的使命是什么？ 本文以中国信达资产管理公司为模型探讨具有中国特色的国有资产管理公司向金融控股集团转型的发展模式。历史的10年间，信达实现了2000多亿元现金回收，但仍有1万多亿挂帐。财政部批准信达资产进行商业化转型，采用共同帐户方式，给予信达继续发展的空间与时间来最大化的挽回国家投资损失，以及进一步创造利润。信达公司在做好不良资产处置回收工作的基础上，积极尝试有市场需求的多元化金融服务业务，逐步形成了以不良资产处置经营和托管重组为主业，证券、基金、保险、信托、金融租赁等业务平台协同运作的多元化经营格局。改制后的中国信达，将继续以不良资产处置经营为主业，巩固不良资产市场优势地位;大力发展资产管理和金融服务业务，提高金融业务平台的市场竞争力和集团协同水平;强化管理，进一步提升风险控制水平，努力把中国信达办成以不良资产经营为核心，以金融服务和资产管理为发展重点的综合化、国际化的金融控股集团。 本文即以信达为模型探讨资产管理公司转型之路，同时通过借鉴国外发达国家的金融控股集团治理经验与教训，详细讨论了金融控股公司的业务整合、股权管理、风险控制和金融监管模式等，对信达集团的多元化业务经营，完善的内部控制制度和外部监管的构建深入讨论，在理论支持的基础上，寻求适合信达特色的实践之路。