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1979年诺贝尔经济学奖获得者、美国管理学家赫伯特.A.西蒙曾说过：“有效地开发社会资源第一条件是有效的组织结构。”组织结构是一个组织内部各构成部分之间所确定的关系形式，有效的组织结构为企业成功实施战略提供稳定性，并能保证企业当前的竞争优势。企业是否能够建立一个有效、完整的组织结构，直接影响到该组织是否能够进行高效的运转和工作。要建立一个有效的组织结构，则必然要进行组织变革。
随着我国经济建设发展迅速，市场化程度逐步提高，军工企业在我国社会主义现代化建设进程中遇到了一些阻碍其发展的问题与障碍。北京S通信公司（“S”是部队授予军工科研生产企业的番号，以下简称S公司）就是这些军工企业中的一个代表。S公司是专门以军用通信设备科研及生产为主的高新技术企业，该企业是D集团旗下拥有独立法人资格的子公司。D集团的前身成立于1950年，是中国最早的大型通信设备科研生产厂家。D集团改制后，其原有的军用通信设备科研生产工作全部交由S公司进行，即S公司承袭了D集团原有军用通信设备科研生产的全部资源，一度成为当时国内军用大型通信装备领域的领导者。
随着时间的流转，S公司所处的外部环境发生了深刻的变化。一方面，2000年后，恐怖主义、台海局势、日本右翼势力的抬头给中国国家安全带来了隐患。在中央“做好军事斗争准备”的要求下，军工科研生产企业迎来了新的机会。另一方面，新的武器装备采购办法给军工企业带来了前所未有的冲击。《2004中国国防白皮书》提出：装备采购工作遵循政府采购制度的基本原则，逐步打破军品行业部门界限，引入竞争机制，支持非军工国有企业和高技术民营企业进入军品市场，采购方式由过去的定点采购加速向公开招标、邀请招标、竞争性谈判和询价采购等多种方式转变。竞争的加剧，客观上对军工企业科研生产周期管理及产品更新换代的速度提出更高要求。与此同时，广州、南京、昆山等地的大型通信设备公司纷纷崛起。
自2002年以来，尽管在财务指标上显示S公司的销售收入逐年增长，但在军用通信设备需求逐年增加的情况下，其相对市场份额在不断缩小，原有的市场领导者的地位也逐渐被动摇。
S公司痛失市场份额的原因很多，如轻视竞争对手，投标工作准备不足，市场推广手段单一等。深入分析发现，其中最重要的原因之一是S公司在开发新产品中的产品实现周期过长。所谓“产品实现周期”，是指将顾客的要求转化为产品要求并加以实现，最终交付给顾客的整个过程的时间。这一概念，源自《国家军用标准GJB9001A-2001质量管理体系要求》，其本质与管理学中的“产品开发周期”并无差异，只不过在军工企业中更为通用。
在军用大功率通信装备行业里，产品是根据不同客户的特点和要求研制生产的，市场机会窗只开放很短的一段时间。在这种情况下，能不能卖出产品完全依赖于产品投放市场的时间。广州、昆山等地的军用大型通信设备公司研制生产某种大型通信设备只需六个月的时间，而S公司研制生产该类型产品往往要花费两年的时间。产品实现周期明显长于其他竞争对手，产品更新换代速度无法满足用户要求，这些使得S公司在此次“洗牌”浪潮中处于危险境地。
S公司为了改变竞争不利的状况，围绕产品实现周期过长问题，进行了一系列的组织变革：2000年，由集团内部的研究所剥离为分公司，但分公司存在的决策流程繁琐以及技术人员流失严重问题，阻碍着S公司产品更新换代的速度。2004年5月，由分公司改制成为独立法人子公司，并实行股份制。子公司虽然解决了分公司时期决策流程繁琐和技术人员流失严重的问题，但组织系统性差、设计部内部管理漏洞百出等新组织问题的出现依然阻碍着S公司缩短产品实现周期的步伐。
为此，S公司又分别于2006年和2007年进行了两次组织结构变革，变革措施包括重新划分职能部门、中层管理者轮岗、事业部引入等，以期通过企业组织变革来缩短产品实现周期，加快产品更新换代的速度。但实践证明，S公司2006年及2007年的组织变革是失败的，中层管理者轮岗、引入事业部以及职能部门重新划分的变革措施反而为部门之间的沟通与协作设立了新的障碍，加长了S公司产品实现周期。
从组织变革对产品实现周期影响的角度，笔者对S公司组织结构演变的历程及特点进行了描述和分析，力求真实、客观地展现该企业组织结构的全貌。
研究得出了如下结论：
企业的组织是影响产品实现周期十分重要的因素，缩短产品实现周期需要一定时期相对稳定且有效的组织结构作为基础，而过于频繁、过程不科学的组织变革只会激化原有的矛盾，延长产品实现周期。
虽然S公司是军工企业，但新产品开发的过程与其他企业并无多大差异，因此并非特殊的案例。本案例研究发现的组织结构变革对产品实现周期的影响，具有一定的普遍意义，不过由于只是个案的研究，其结论普适性如何还有待做更大样本的研究。从实践指导的角度，S公司组织结构变革对于其他企业尤其是军工企业的借鉴意义是勿庸置疑的。