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随着中国经济近三十年的快速发展和世界经济一体化进程的加速，越来越多的中国企业融入到世界经济的大潮之中。为了获取资金谋求更大的发展，他们越来越多地在国内和国外特别是美国上市。与此相伴的是上市公司的公司治理和内部控制也逐渐引起投资者的关注，因为总有一些公司无视投资者的利益违规操作。因此，中国和美国的监管机构分别制定了法律法规，对公司的内部控制做出了明确的规定。法律法规的执行也是非常重要的，没有好的执行，法律也就形同虚设了。 中国联通邢台分公司（以下简称邢台联通）是中国联通在香港、纽约、大陆三地上市时的首批上市分公司。把它作为一个案例，研究它按照河北省联通的统一安排部署构建内部控制制度的过程，分析其在这个过程中的得与失，对其他上市企业乃至监管机构都有一定的借鉴意义。作为邢台联通计财部的一名员工，因全程参与了公司的内部控制建设，得以掌握了大量的第一手资料，这为分析研究提供了基本的素材。由于进行内部控制制度的构建是一个长期的耗费大量人力物力的过程，要经过较长时间才能有明显的财务上的效果，而邢台联通的内部控制制度刚刚构建完成，时间太短，还没有产生这方面的财务数据。因此，不能对具体财务数据进行系统分析，这是分析过程中的不足之处。 内部控制理论主要产生于西方发达国家特别是美国，这主要是因为美国是资本主义国家，建立市场经济制度比较早的缘故。由于管理的需要，美国成为了现代内部控制理论的发源地。从概念的演变来看，内部控制大致可以分为四个阶段:内部牵制阶段，内部控制制度阶段，内部控制结构阶段和内部控制整体框架阶段。内部控制整体框架理论是内部控制理论的最新发展，它主要有COSO(Committee of Sponsoring Organizations of the Tradway Commission)提出。其在有名的《内部控制——整体框架报告》（以下简称COSO报告）中，指出内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的一个过程。内部控制的三个目标为:经营活动的效益性;财务报告的可靠性;法律法规的遵循性。其构成要素来源于管理阶层经营企业的方式，并与管理的过程相结合。内部控制的五个要素为:控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通以及监督。这三个目标和五个要素构成了内部控制的整体框架。由于监管的需要，现在许多企业都建立了一套内部控制体系，内部控制理论在现代企业有广泛的应用。 邢台联通成立于1996年10月，是邢台市唯一的综合电信业务运营公司，是以提供移动通信业务为主，兼有固定通信、数据通信、互联网等基础电信业务和增值电信业务的综合电信运营企业。由于邢台联通是一个国有企业，存在国有企业的一些弊端，效率低下、人浮于事、机制僵化、缺乏活力都是它典型的表现。具体到业务上，邢台联通存在收入跑冒滴漏、营销成本控制不力、代理商管理不规范、存货管理和营业资金管理存在漏洞、在建工程管理不规范等许多问题，因此，它需要建立内部控制制度。邢台联通建立内部控制制度也是建立现代企业制度、落实国家会计法和监管部门的要求、符合美国《萨班斯-奥克斯利法案》的监管规程、规范公司内部管理行为，控制经营与财务风险的需要。 为了遵守法律法规，同时实现公司发展战略，提高经济效益，防范和控制经营风险，邢台联通按照中国联通河北省分公司的统一安排和要求建立了一整套内部控制体系。 邢台联通构建内部控制制度的基本原则就是按照COSO风险控制框架，实现三大控制目标，落实五大控制要素。三大目标是:保证经营活动的效益性;保证财务报告的可靠性;保证法律法规的遵循性。五大控制要素是:建立良好的内部控制环境;建立有效的风险评估与防范机制;开展控制活动及控制文档;建立高效的信息及沟通机制;建立严密的内控监督机制。 邢台联通内部控制制度的实施重点包括两部分，一是公司层面内控建设，二是控制活动方面内控建设。公司层面内控建设重点着重于公司整体内控环境建设，共有13项内容，包括:“员工职业道德行为规范”、“审计委员会的监督”、“会计政策和程序”、“期末财务报告”、“董事会及高级管理层的监督”、“人力资源管理”、“职责与权利分配”、“反舞弊”、“风险评估”、“经营业绩分析”、“内部审计职能”、“管理层的自我评估”、“信息披露委员会”等。控制活动方面内控建设重点则是从控制活动的角度确定公司当前及今后一个时期经营和财务内部控制及管理中一些急需解决的重点问题，共涉及23项内容，这些问题又可以细化为321个控制点。邢台联通的内部控制制度建设在2007年底通过了河北省联通的内部评审，这说明，邢台联通的内部控制制度基本建立起来了。 邢台联通内部控制制度的建设是在河北省联通的统一安排部署下进行的，是与其他地市级分公司同时展开的，所有流程、控制文件和时间安排也是由河北省联通统一制定的。河北省联通统一制定内部控制制度的内容非常有必要，这是为了全省保持步调一致，同时达到内部控制制度的要求。但这样做，也带来了一些问题，邢台联通只能作为一个被动的接受者，不能体现自己的特点，同时，为了通过上级部门的内控评审，它采取了一些不正当的手段。 邢台联通构建内部控制制度后，取得了一些成绩。第一，理顺了不同部门的职责、工作任务和风险控制任务，明确了每个岗位的职责，大家各负其责，由以前的个别部门控制风险转向多部门共同控制风险;第二，业务流程进一步完善。其中150项计划财务流程涉及到计划、工程核算、固定资产、收入等计划财务工作的各个方面;289项部门业务流程涉及到业务出账、资产实物管理、投资实施等。第三是有效保证了公司对内、对外信息披露的真实性和准确性。第四是有效促进了程序化管理、细节化管理，全面提高了执行力。 邢台联通在建设内部控制制度过程中，存在一些问题。有一部分流程存在应付检查，走形式、走过场现象;还有部分员工认为内控是给自己增加了工作负担、增加了责任，从而产生了抵触心理;再就是内部控制的有些流程设计与实际工作环境有偏差，还需要进一步的规范完善。有鉴于此，要想做好内部控制的建设工作，邢台联通要加强多层次包括思想和业务两方面的培训;必要时重新设计个别脱离实际情况的流程;还要提前做好系统的规划。 根据对邢台联通构建内部控制制度的过程和效果分析，可以得出以下一些结论:内控制度建设具有强制性;内部控制制度是为经营发展服务的;内控制度建设要想取得成功，必须得到公司高度重视;内部控制建设不能照搬照抄其他公司的做法，不能为了内控而内控;内控建设是一项长期的任务;邢台联通内部控制制度的建设可以给其他企业乃至监管机构提供一些有益的借鉴。