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二十世纪90年代，由于顾客、竞争的变化以及社会本身的发展，传统的分工管理方式已不适合新环境下企业经营的需要，企业运营亟待新的商业规则，业务流程再造理论便在此背景下应运而生。业务流程再造理论强调通过对核心业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得诸如成本、质量、速度和服务等多方面绩效的显著提升。在这里，流程而不是职能成为企业经营管理首先应该关注的内容，成为组织企业的最基本出发点。同时，BPR的内容远不止局限于企业业务流程的分析、设计和IT技术的应用本身，还包括从改造后流程出发而进行的企业组织架构变革、人员配置变革和考评机制变革等全方位的内容。业务流程再造实施的一般过程包括战略规划、绩效评估、流程诊断、流程再造和持续改进等步骤。 摩托罗拉公司福州联通业务工程部成立于2001年，主要承担摩托罗拉公司对福建联通GSM和CDMA网络设备的工程服务。经过5年多的发展，该部门逐渐形成了组织结构稳定、人员业务能力熟练和服务流程规范等特点，但它的绩效也开始遇到前所未有的挑战，如客户满意度持续偏低，工程项目周期不断延长，工程费用居高不下，员工辞职现象严重等。与此同时，华为、中兴等公司强有力的竞争也导致了摩托罗拉公司在福建联通市场份额的逐步缩小。福州联通业务工程部亟需一套行之有效的方法来解决当前的绩效问题，并协助改变公司在福建联通市场的不利局面。业务流程再造为此提供了一条有效的途径。 为解决部门的绩效问题，首先需要了解公司整体战略目标和明确部门本身的工作使命。在中国3G业务即将起步的关键时刻，移动设备供应商既充满着机遇，又面临着挑战。2G业务的迅猛发展和3G业务的逐渐推广将为设备供应商提供巨大的商机，而设备供应商的逐渐增多，特别是中国本土设备商的崛起，使中国的移动通信设备市场竞争日益激烈，设备价格一路下滑。中国移动运营商之间的激烈竞争又进一步提高了其对价值链上游企业----设备制造商的要求，设备制造商必须为运营商提供价格实惠、性能优异的移动通信网络。基于此，摩托罗拉公司确定了为客户提供低价、高质的移动通信解决方案，在3G来临之前保持当前市场份额的整体战略。作为工程服务部门，福州联通业务工程部确定了以更低的成本为客户提供具有更高顾客让渡价值的工程服务的使命，从工程服务环节增强摩托罗拉公司的竞争优势。 基站开通和系统故障排查是福州联通业务工程部两个核心业务流程，改善福州联通业务工程部的绩效问题将从这两个业务流程出发，找出其问题根源，并提出流程再设计方案。在原有的基站设备开通和系统故障排查流程中，由于由多个工程师分别负责不同的环节，不但沟通复杂，而且责任不清晰，直接导致了工作效率低，速度慢，成本高和员工积极性缺乏等问题。为改变现状，笔者建议该部门改变原有面向职能的管理模式为面向流程的管理模式，即由同一个工程师完成基站开通和系统故障排查的所有工序，以此简化与客户的沟通界面，明晰责任，提高基站开通和故障排查速度，这样不但可以提高工程服务水平，而且可以大大降低工程成本，工程师也可以由此获得更多的技术技能发展空间，提高工作积极性。 为配合新业务流程的实施，福州联通业务工程部的组织结构和人员配置须做全新的调整。新组织结构将以面向流程为主，由项目工程师负责所有工程师的管理，并且各工程师均直接驻扎在各地市，以达到及时响应客户需求的目的。同时，在组织结构中设立技术专家池，专家池成员将统一部门的技术培训、质量管理和疑难问题的解决。在人员配置上，将以发展全能型的工程师为主，同时加强他们服务理念和沟通技能等软性技术的提高。 企业业务流程再造并不是企业改革的终点，相反，它是企业面向流程管理的新起点，企业应当确立一套业务流程维护模式，以获得绩效的持续改进。业务流程维护模式是一个包括重新辨认客户需求和竞争者绩效、找出流程差距和原因、制定远景规划、变更流程、鉴定结果和考核评价流程等多个步骤的闭环系统。在这里，流程再造成果评估是持续改进的关键。为获得部门绩效的持续改进，服务、速度、质量、成本和员工技能提升将是衡量福州联通业务工程部绩效改进成果的最重要的指标。 利用业务流程再造理论，本文对摩托罗拉公司整体战略和福州联通业务工程部使命作了详尽的分析，评估部门当前绩效的主要差距，寻找核心业务流程存在的问题，最终确定了核心业务流程再设计方案，以及组织机构改革和人员配置变革的配合措施。通过流程、组织、人员的协调配合，最终实现服务、速度、质量、成本和员工技能等多方面绩效的显著提升和持续改进。但就移动通信设备商而言，业务流程再造这一课题目前尚处于破题阶段。为深入该课题的研究，笔者认为，企业核心价值观的变革和统一，企业研发、生产、营销和工程服务等多个环节的协调一致，以及与同行业优秀企业的标杆比较将是今后研究的重要方向。