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进入二十一世纪以来,世界老牌资本主义国家的经济发展较为迟缓,国内市场趋于饱和,国内购买力呈现不断下降的趋势,而相比之下的中国却有着另一番“风景”。随着我国经济的飞速发展,中国不仅是一个巨大的利润市场,还具备了一个良好的投资环境,这就为国际的跨国企业进入我国投资提供了良好的条件。伴随着国际并购案的频繁发生,跨国企业在我国的并购也愈演愈烈。由于医药行业关系到一个国家的国计民生,所以自古以来就被誉为是一个朝阳产业,各国政府都不遗余力地发展本国的医药产业。由于我国有流传几千年的中医中药,对于西医西药的研究起步较晚,甚至远远地落后于各发达国家的水平,这就使得国际各大跨国制药公司纷纷将目光投入到这个拥有十三亿人口的巨大市场,并伴随着第五次国际并购浪潮的脚步在我国进行着如火如荼地并购。 然而,由于历史、文化、风俗、习惯、信仰等方面的差异,跨国企业在对我国企业的并购过程中往往容易患上“水土不服”,使很多并购以失败告终或半途而废,即使没有遭受失败,跨国企业在对被并购企业的后期管理上也存在着各种各样的问题,从而影响到跨国企业的在华并购战略,甚至会影响到跨国企业的全球市场份额。比如国际排名前十的著名跨国制药企业,英国的葛兰素史克公司,早在上世纪八十年代初就进入了我国的市场,并很快得到了我国消费者市场的认可,具有较高的品牌知名度,其疫苗领域的产品也一直占据的全球疫苗市场的最大份额。为了积极应对国际制药市场的激烈竞争,不断扩大全球的市场份额,葛兰素史克公司在保持自身优势的基础上,加入到了国际并购的行列中。具有各种先天优势的中国市场自然地成为了各大跨国制药企业所争相进入的市场,当然这也逃不掉葛兰素史克这种跨国制药巨头的目光,始终将中国市场作为其全球最重要的市场之一。为了保持疫苗领域的领军地位,葛兰素史克公司同他的几个主要竞争对手争相在我国的医药市场展开了并购热潮。自2009年起,葛兰素史克相继通过合作、控股和并购的方式将我国知名的疫苗制造企业深圳的海王生物制药划为自己的在华子公司,并以此同他在疫苗领域的主要竞争对手来争夺中国的疫苗市场。虽然并购没有出现太大的问题,但在并购完成以后,葛兰素史克在全球的疫苗市场份额却出现了下降,其市场增长率持续两年走低,甚至出现了负增长。受此影响,葛兰素史克在全球制药领域的排名也由2009年的第二名连续两年跌出了前五名。这种现象并不仅仅发生在葛兰素史克的身上,其在疫苗领域的其他几个主要竞争对手也或多或少地出现了类似的情况。那么,究竟是何种原因导致了大多数跨国企业的并购不利呢?跨国制药企业又该如何消除这种不利的局面,维护好并购的果实呢? 从跨国制药企业的整体并购情况来看,由于其整体实力相对于我国的制药企业占有绝对的优势,所以往往能够成功地实现初期的并购。尽管如此,跨国制药企业却经常因为在并购的各个阶段忽略各种风险而出现“并购综合症”。为了更好地找到并提出解决由并购而产生的问题,我们将并购活动的时限进行了延长,提出了并购周期的概念,即并购前,并购中及并购后,并以此为基础,将企业在每个并购周期中可能遇到的各种风险进行分类,并最终找到化解跨国制药企业在华并购过程中所遇到问题的解决方案,这也正是我们所研究内容的创新之处。通过对不同并购周期的不同特性进行风险分析,我们以并购周期的时间顺序为研究的突破口,得到了各种应对并购风险的策略。 根据并购前期的风险特点,将制药行业内用于控制产品质量风险的风险评估工具,即风险排列和过滤分析工具(RRF,Risk Ranking and Filtering),运用到了企业并购前的风险进行分析中。通过该方法,使我们能够对事前风险的可能性和严重性有了一个比较清晰的判断,从而可以得出企业并购风险的级别。根据企业并购所处的风险级别,我们可以采取有效的预防措施以应对不同级别的风险,使跨国制药企业可以在并购周期的初期将风险发生的可能或将风险产生的不良影响降至最低。由于风险评估工具的方法很多,可以应用到风险周期的各个阶段,所以我们还可以选择除FMEA外的其它风险评估工具来对企业在整个并购过程中的风险进行评估。由于各种风险评估工具的原理基本类似,对并购的中期风险研究,我们将不做重点讨论,而是将重心放在的风险周期的后期阶段,即企业实现并购后的风险。 在跨国制药企业完成对我国制药企业的并购后,虽然在形式上实现了统一,但在被并购公司内部却潜伏着各种危机,而其中最重要的则来自企业的组织内部,使得并购的双方容易产生冲突,无法实现真正的合并,使被并购组织上下产生严重抵触的情绪,跨国制药企业的在华战略也无法得到切实有效的实施,并最终导致其并购的破产。在此,我们可以把这种在并购周期前实现了并购,而在并购后期由于无法使被并购企业完全融入到并购企业中,并最终导致整个并购失败的现象称之为“并购综合症”。造成这种“并购综合症”现象的主要原因则在于跨国制药公司被并购的“胜利”冲昏了头脑,使其忽视了并购后期来自被并购组织中的风险。针对跨国制药企业所遭遇的这种风险,我们从三个层面提出了克服“并购综合症”的有效方法,即基层员工层面、被并购组织层面以及企业文化层面。 在基层员工的层面上,跨国制药企业急需改变的就是授权问题。在大多数跨国制药公司的在华被并购企业中,一线的员工往往不会被授予过多的权利,此外,一系列的奖惩规则将其重重地包围在了有限的空间内,使这些基层员工对工作的责任感大大下降,慢慢地失去了对工作的热情,甚至产生抵触的情绪,而这种来自基层员工的抵触情绪往往会造成两个方面的风险,一是来自员工对于企业制度的抵抗风险;另一个则来自基层员工对工作的怠慢而造成的产品质量风险。而要想消除这两种风险,最行之有效的办法就是在不违反原则的前提下对基层员工充分地授权,消除他们被歧视的感觉,使他们能够尽职尽责,将自己的目标与公司的目标相结合,以最饱满的热情,积极的态度投入到日常的工作当中。 跨国制药企业在实现并购后,对被并购企业的组织“改造”也显得尤为重要。那么,打造一个什么样的组织才是合适的呢?在《公司的力量》中曾经提到,未来,企业要想得到持续的发展和壮大就必须要做到四个创新,即科技创新、文化创新、组织创新和思想创新。由此,我们可以清楚地看到一个什么样的组织才是保持整个公司基业长青有力保障。对于跨国制药企业自身的企业来讲,打造创新型的组织并非难事,而对于其并购的公司来讲却绝非易事,除非这个被并购的企业本身就是一个创新型的组织,然而在实际中,这样的创新型组织少之又少,所以将被并购公司打造成为一个创新型的组织是至关重要的。如何才能打造一个创新型的组织呢?在世界著名管理大师彼得·圣吉的《第五项修炼》中提出了打造创新型组织的五项基本修炼,即系统思考、自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习,系统地对构建创新型组织的各种要素进行了阐述。除此之外,我们又提出了在组织内部创造良性的竞争机制,营造出一个良好的创新氛围也是打造创新型组织的必要条件,而这点与彼得·圣吉的五项修炼是不谋而合的。 当跨国制药企业完成并购后,势必会出现不同文化之间的“邂逅”,而邂逅的结果却未必都是企业所事先预想的那样。当不同的文化相遇后,如何才能避免不同文化之间的冲突与碰撞,以及如何才能克服来自不同文化之间的不利影响则成为摆在跨国制药企业面前的一道难以逾越的鸿沟。解决问题的关键不是用一种文化去战胜或压制另一种文化,而是使两种文化共同发展、实现整体的繁荣:不是哪种文化更有优势,而是充分地发掘出每种文化各自的特点,取长补短,使优势最大化;各种文化间不是不是你死我活、水火不容的“殊死搏杀”,而是相互促进,互利共生。这就需要跨国制药企业在保持自己原有文化的基础上,尊重被并购企业的文化,使两者能够得到更好的融合,发挥出各自的优势,以获得一加一大于二的结果。此外,跨国制药企业还需要特别注意的是要尊重被并购企业中员工的信仰、习俗、个性、价值观、文化传统等,并积极地塑造和引导员工的正向价值观,使员工能够将自己的目标与企业的目标相结合,更好地执行公司战略,并最终实现企业的整体战略。 通过上述分析我们相信,只有当跨国制药企业真正地做到了以上几点,其在华的并购才有可能获得真正的成功,而这种成功不仅是对跨国制药企业自身而言,对我国制药企业的发展也是十分重要的。当并购与被并购双方最终实现共赢后,并购与被并购才会形成一个良好的循环,我国的医药企业将可以借跨国并购的这个“势”来不断地发展与壮大自身的水平,逐步缩小我国医药行业与国际发达国家之间的距离,不仅要成为一个医药大国,最终要发展成一个医药强国。