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本文结合绩效管理和平衡计分卡的相关理论知识,研究了当今经济条件下会计师事务所行业的绩效管理现状,又结合了在兴瑞会计师事务所实习的经历,对兴瑞会计师事务所进行实地调研考察并与其员工进行深入的讨论交流,比较准确地得知了兴瑞会计师事务所绩效管理的现状。近年来,中注协不再以事务所的财务指标作为考核事务所绩效的唯一标准,也设定了非财务指标作为事务所的考核所用。兴瑞会计师事务所在绩效管理方面紧随中注协的步伐,但是在事务所实际的绩效管理过程中,其所设定的非财务指标也只是流于形式,最终的绩效管理结果还是财务指标考核的结果为主。结合对兴瑞会计师事务所从业人员的了解,发现大多数员工并不了解事务所的总体和部门指标以及事务所绩效管理的结果,且他们所理解的绩效管理只是对员工的绩效考核。在兴瑞会计师事务所对所里进行绩效管理分层设计的时候,不能单单从财务的层面进行设计,其他层面也应当被纳入绩效管理体系以内。兴瑞会计师事务所的绩效管理应该切实地与事务所发展战略联系在一起,运用战略地图来描述发展战略,然后在这个基础上确定考核评价的相关指标,让绩效管理能真正意义上帮助到事务所的长期发展。战略地图是由四个部分组成的:财务、内部流程、客户还有学习和成长部分。这四个部分在逻辑上是相关的,而不是相互独立存在的。本文研究的兴瑞会计师事务所,其现有的绩效管理体系还处于起步阶段,仍然有许多没有优化和科学化的地方,以至于不能对所里的注册会计师进行一个合理的评估与激励,也没有将事务所的绩效管理与事务所发展的战略目标相结合,以此来更好地利用和激励现有的人才。随着研究的深入,在许多绩效管理的工具中,平衡计分卡从一个最初的绩效管理工具,已经逐步衍生成为适合企业进行战略管理的工具。本文利用层次分析法对平衡计分卡的四个维度层层分解:财务、客户、内部流程、学习和成长维度进行权重计算,来帮助兴瑞会计师事务所确定今后绩效管理应该关注的重点和努力的方向,制定了一套适用于兴瑞会计师事务所的、更加完善的绩效管理体系,充分发挥了员工的主观积极性并提升了事务所的绩效管理水平,使兴瑞会计师事务所能够在国内众多的中小型会计师事务所中脱颖而出。不过,将平衡计分卡应用于诸如兴瑞会计师事务所这样的咨询服务类公司还算是比较新颖的尝试,所以具体实施的结果,由于缺乏实际成功的企业案例作为参考,不容易去预测。要想基于平衡计分卡为兴瑞会计师事务所构建完善且优化的绩效管理体系并且有效地实施起来,这个过程需要事务所全体工作人员的共同努力才能实现。实施平衡计分卡要考虑财务和非财务多方面的指标,不可能一簇而就。兴瑞会计师事务所的各个部门在实施过程中必须收集足够的信息,并且实时地进行沟通和反馈,分析和纠正随时出现的问题,以确保其平稳运行。