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20世纪90年代以来，随着全球经济一体化进程的日益加快，企业间的并购成为了企业扩大规模、增强竞争力、迅速占领市场的重要手段，越来越多的企业把并购当作迅速扩张的有效途径之一。作为世界经济发展不可避免的趋势，企业间的并购本身作为一种市场经济发展的手段，目的在于通过并购产生协同效应，也就是通常所说的1+1＞2效应，使企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效益之和，从而给企业带来价值的提升。
从19世纪末20世纪初开始，西方国家已经先后经历了五次并购浪潮。自20世纪90年代以来，伴随着经济全球化进程的加快和市场经济体系的日益完善，并购范围的国际化和并购行为的市场化也己成为我国企业并购的主要趋势。
但根据有关资料统计表明，事实并不容乐观。并不是并购交易完成后，就能保证并购企业产生协同效应，从大量的调查结果来看，并购过程中的整合是并购成败的一个非常关键的因素，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置和整体经营状况的好坏。而各项因素中与人力资源管理和整合相关的因素占了很大的比重。
一般企业在并购过程中通常都会出现不重视人力资源整合、缺乏有效的激励机制挽留核心人员、信息沟通不畅、忽略对企业文化的整合等一系列问题，最终引起人力资源整合的失败，乃至整个并购的失败。企业只有在并购过程中加强对各项资源的整合，尤其是加强对人力资源的整合，才有可能实现并购目标。所以，在当前国内外企业并购愈演愈烈的形势下，深入研究企业并购过程中的人力资源整合问题是一个十分必要的课题。
基于国内外学者对并购企业人力资源的大量理论研究，笔者从宏观整合和微观整合的角度总结出了并购企业人力资源整合的模型。其中宏观整合是指并购双方应就企业的共同愿景达成共识，并在并购整合过程中通过正式的沟通渠道向双方企业的员工传达并购目的，让员工能清楚地认识并购的原因和并购后企业的发展方向和目标。微观整合则可分为思想观念整合、人员配置整合和政策制度整合三大方面，而每个方面又可再细分成文化整合、核心员工的挽留、激励政策的制订等。无论是宏观还是微观的整合，各项整合工作都不是独立于其他项目而孤立实施的，各个项目之间存在着不可分割，互相促进的作用。人员配置整合和政策制度的整合是思想观念的整合的物质前提，而人员配置整合和政策制度的整合又需要有思想观念整合做思想基础，只有兼顾思想观念、人员配置以及政策制度等各个方面的整合，才能全面的实现人力资源的整合目标。而更为关键的一点是，无论是哪个方面的整合，都必须要有一个畅通的沟通渠道，唯有通过有效沟通，方能将企业的并购目的、发展目标传递给企业的员工，才有可能使并购整合工作有条不紊地进行，最终达成并购目的，实现并购双方企业的共同愿景。
笔者亲身经历的美国T公司并购C公司一案在并购的整个过程中，也不可避免地出现了一般并购企业所普遍存在的因沟通不畅导致的员工负面心理影响，以及部分核心人员流失等问题。但正是由于管理层及时发现问题，通过对思想观念、人员配置以及政策制度等方面的全面整合，开辟各种有效的沟通渠道，让企业员工充分认识并购目的，了解企业未来的发展目标和方向，重新建立起C公司企业的心理契约，从而重新激发员工的工作积极性，最终使企业的各项生产经营活动逐步迈入正轨。而事实也证明，这一系列措施的实施，不仅防止了更多核心员工的流失，而且使留任的员工工作积极性显著提高，员工满意度也较并购初期有了明显的提高，使并购后T公司第一年的销售收入达标率超过了预期的30％，盈利更是超过了计划的37％，实现了以个人绩效带动企业绩效的良好效果。
总之，企业并购是一个挑战与机遇并存、可以帮助企业实现快速扩张和成长的手段。并购过程中的整合工作是一项系统工程，是并购成败的一个非常关键的因素，整合工作的质量直接影响到并购双方的资源配置和整体经营状况的好坏。而在各项整合工作中，人力资源整合工作又是这项系统工程中既复杂又充满变化的重点环节。人力资源整合管理的好坏是直接关系到企业并购成败的关键所在，要从整体和局部的各个层面去把握问题和解决问题，系统地提高人力资源管理工作的绩效，对相应的各项管理活动进行计划、组织和控制，促进企业革新、提高组织效率。
我国自加入WTO以来，随着对外开放步伐的加快和我国市场经济体制的进一步完善，不仅国内企业的并购大量涌现，中国企业同时还面临着如何应对跨国并购的人力资源整合难题。中国企业不应被动应战，更不应消极抵御，而是要以积极的态度，主动迎接并购挑战，做好并购过程中的人力资源整合工作。而且随着市场经济的发展，中国企业所面临的外部环境的竞争越来越激烈，对企业和人力资源管理的要求也在不断提高。人力资源的整合能力更应该被发展成为企业必备的一项管理功能，及时、有效地感知和分析企业外部的环境变化及其给企业所可能造成的影响，并制订相应的对策，提高企业的组织绩效，从而有效地应对这一趋势和影响。