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凯恩股份主营业务属于传统造纸行业中特种纸制造企业，为了减轻市场风险与竞争力不足的制约，先后两次选择处于快速成长期的新能源行业中生产镍氢电池和锂电池的企业进行重组，形成双主业结构，期望培育公司新的利润增长点。且在两次并购重组期间，公司实际控制人发生变更。本文采用了文献分析法、对比分析法、实证分析与规范分析相结合的方法等，在充分回顾及总结并购重组相关问题的理论研究基础之上，对凯恩股份在前后两个实际控制人主导下的两次并购重组的动机、过程及结果进行分析，探讨两个实际控制人主导的并购逻辑,以及他们对公司价值最大化的理解与差异。
通过分析，本文发现凯恩股份第一次并购重组失败的原因在于，公司前期实际控制人王白浪从凯恩集团的角度将集团公司生产镍氢电池企业的资产注入上市公司，在时机上把握不当，落后于行业发展趋势，且在标的资产估值上过于乐观，以致重组后的业绩承诺未能兑现，使镍氢电池业务与特种纸业务业绩上未能产生互补效应，反而因镍氢电池业务的亏损导致上市公司业绩下滑。
公司在后期实际控制人蔡阳主导下的第二次并购重组，虽然把握了新能源行业的发展机遇，拟将生产锂电池的企业资产注入公司，为公司未来的快速发展创造了可能性，但是标的企业存在较大的财务风险，资产估值偏高，在重组方案中上市公司过高的股权质押率与过低的公司控制权比例，存在公司控制权不稳定的问题，可能会受到证监会的关注和质疑。
对比王白浪和蔡阳两个前后实际控制人的资本运作的逻辑，我们发现两人对公司价值增长和最大化的理解存在差异。王白浪认为“卖苹果不如卖苹果树”的观点更侧重于母公司凯恩集团整体资产的价值增长，将子公司上市公司凯恩股份的运作视为母公司产品运营的一部分，通过凯恩股份的分拆上市与并购重组，寻找最佳的价格与出售时机，实现其持有的母公司凯恩集团的股权收益。蔡阳则在获得凯恩集团控制权后，剥离不良资产、重新布局新能源行业，试图调整双主业结构向新能源行业倾斜，依赖子公司凯恩股份的价值增长来提高母公司的股权收益，在对子公司凯恩股份的市值管理过程中实现对母公司凯恩集团控股权的增值出售。
通过对凯恩股份两次并购重组的分析和研究，本文认为:(1)企业对包括并购重组在内的实业投资，事先应当有对市场环境、政策导向、行业趋势的良好把握;(2)资本运营的重点应当围绕公司价值的增长，金融手段应服务于实体企业，避免脱实向虚，引发企业财务危机;(3)并购重组应当真正符合企业布局与市场发展趋势，实现多方共赢，特别是兼顾中小股东的利益。
本文对凯恩股份两次并购重组案例的分析和结论，丰富了现有关于跨行业并购重组案例的相关研究，为今后上市公司进行实业投资、并购重组等资本运营提供了有益的借鉴和参考，具备一定的现实意义。
通过分析，本文发现凯恩股份第一次并购重组失败的原因在于，公司前期实际控制人王白浪从凯恩集团的角度将集团公司生产镍氢电池企业的资产注入上市公司，在时机上把握不当，落后于行业发展趋势，且在标的资产估值上过于乐观，以致重组后的业绩承诺未能兑现，使镍氢电池业务与特种纸业务业绩上未能产生互补效应，反而因镍氢电池业务的亏损导致上市公司业绩下滑。
公司在后期实际控制人蔡阳主导下的第二次并购重组，虽然把握了新能源行业的发展机遇，拟将生产锂电池的企业资产注入公司，为公司未来的快速发展创造了可能性，但是标的企业存在较大的财务风险，资产估值偏高，在重组方案中上市公司过高的股权质押率与过低的公司控制权比例，存在公司控制权不稳定的问题，可能会受到证监会的关注和质疑。
对比王白浪和蔡阳两个前后实际控制人的资本运作的逻辑，我们发现两人对公司价值增长和最大化的理解存在差异。王白浪认为“卖苹果不如卖苹果树”的观点更侧重于母公司凯恩集团整体资产的价值增长，将子公司上市公司凯恩股份的运作视为母公司产品运营的一部分，通过凯恩股份的分拆上市与并购重组，寻找最佳的价格与出售时机，实现其持有的母公司凯恩集团的股权收益。蔡阳则在获得凯恩集团控制权后，剥离不良资产、重新布局新能源行业，试图调整双主业结构向新能源行业倾斜，依赖子公司凯恩股份的价值增长来提高母公司的股权收益，在对子公司凯恩股份的市值管理过程中实现对母公司凯恩集团控股权的增值出售。
通过对凯恩股份两次并购重组的分析和研究，本文认为:(1)企业对包括并购重组在内的实业投资，事先应当有对市场环境、政策导向、行业趋势的良好把握;(2)资本运营的重点应当围绕公司价值的增长，金融手段应服务于实体企业，避免脱实向虚，引发企业财务危机;(3)并购重组应当真正符合企业布局与市场发展趋势，实现多方共赢，特别是兼顾中小股东的利益。
本文对凯恩股份两次并购重组案例的分析和结论，丰富了现有关于跨行业并购重组案例的相关研究，为今后上市公司进行实业投资、并购重组等资本运营提供了有益的借鉴和参考，具备一定的现实意义。