【摘 要】
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海博酒店是国有四星级酒店。通过访谈法和调查问卷法对海博酒店原有绩效管理的现状和特点进行分析，发现海博酒店绩效管理体系存在部门、个人目标与酒店战略目标之间缺乏联系;
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海博酒店是国有四星级酒店。通过访谈法和调查问卷法对海博酒店原有绩效管理的现状和特点进行分析，发现海博酒店绩效管理体系存在部门、个人目标与酒店战略目标之间缺乏联系;绩效指标不够实际有效，指标间的差异性、变动性不足;考核主体多元化没有充分体现公平;考核依据存在滞后性;员工绩效管理培训没有深入基层;绩效反馈被忽视;绩效结果的运用单一等一系列问题。 运用关键绩效指标理论和平衡计分卡理论重新设计了海博酒店绩效管理体系，避免了绩效管理局限于财务指标的缺陷;同时在指标设计过程中，结合海博酒店的发展战略，将酒店的经营目标转化为可衡量的具体指标，解决了海博酒店指标体系设计不完善和绩效目标与酒店战略目标相脱离的问题;还设计了绩效组织责任体系，将洒店的战略目标、具体的绩效管理目标落实到部门和员工个人上，部门和个人的绩效考核直接与酒店战略挂钩，解决部门目标、个人目标和酒店战略目标不统一的问题。 新绩效管理体系在海博酒店实施一年后，再次通过访谈法和问卷调研法对酒店进行了调研，调研结果显示，海博酒店新绩效管理体系的满意度得到了极大地提升，帮助海博酒店解决了原有绩效管理存在的问题，提高了员工的工作积极性，促进管理者与被管理者之间的交流沟通，支持酒店管理者做出管理决策，进一步提高酒店的科学管理水平，使企业得到健康、稳定、可持续发展。同时，研究还丰富了绩效管理在中国本土酒店的应用研究，也为其他同类酒店的绩效管理提供了参考依据。
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