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建筑业是我国国民经济的支柱产业，在我国的基础设施建设、国民经济的发展、人民生活水平的提高中起着举足轻重的作用。良好的宏观经济环境和加入WTO给中国建筑业发展带来了机遇，有利于中国建筑企业融入世界建筑业主流;同时，一些国际大型建筑企业进军中国市场，行业投资主体开始多元化，工程承包方式发生深刻变革，融资能力成为企业在竞争中成败的关键，将会出现新一轮市场主体的结构调整和竞争格局的转变。这些变化对我国的建筑施工企业在项目管理、体制改革、技术创新、资本运作等方面提出了更高的要求。BCEG集团是集设计、科研、施工、建筑安装、物流配送为一体，具有房屋建筑工程施工总承包特级，市政公用工程施工总承包一级，房地产开发经营一级，机电设备安装施工总承包一级，地基与基础、装修装饰、钢结构等专业承包一级资质以及国际工程承包、对外贸易资格和实力的跨行业、跨地区经营的大型企业集团。其主业土木工程建筑受国家总体规划、宏观经济状况及地域的影响。同时，随着中国加入WTO和中国建筑市场逐步对外开放，BCEG集团这样的特大型建筑企业面临着更大的潜在市场和与国际承包商同台竞技的机会。可以说机遇与挑战并存。但是，对整个国内市场和建筑业而言的，机遇是潜在的。而就BCEG集团来说，挑战则更为现实，或者说挑战大于机遇。面对不断变化的市场和市场环境，BCEG集团如何应对，如何充分、有效利用集团的资源，以使企业进一步发展壮大，不断获得竞争优势，保持可持续发展，这都离不开企业发展战略的指导。如何抓住目前的大好机遇，克服自身劣势，选择适合的发展战略做强作大，在与国内外竞争对手的竞争中占据优势是BCEG集团急需解决的大问题。 战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。企业高层主导的、对企业经营绩效有重大的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近和企业实践，企业管理以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等，随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方学界和管界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程，企业战略理论的演变遵循着如下的规律:从战略理论的关注点来看，存在如此的发展轨迹，即关注企业内部（强调战略是一个计划、分析的过程）——关注企业外部（强调产业结构的分析）——关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合）——关注企业外部（强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体）;从竞争的性质来看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看，从追求有形（产品）、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形（未来）、内在、持久的竞争优势的追求;从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性。 以往BCEG集团发展战略的制定往往只考虑到了外部环境因素和企业内部优势的影响，忽视了企业自身的不足，制定出来的战略不具备实际可执行性。笔者是通过对BCEG集团五年管理工作总结，同各部门同人们的探讨下，运用战略相关理，对外部一般环境与行业竞争状况，公司内部存在的优势和劣势进行分析，在此基础上制定出BCEG集团发展战略，帮助BCEG集团解决所面临的这个问题。 对BCEG集团公司的外部一般环境与行业竞争状况进行分析后，明确了公司面临的机会与威胁，并用外部因素评价矩阵进行了分析，通过分析可以知道，一般环境和行业环境对于BCEG集团公司来说是机会大于威胁，说明BCEG集团公司制定战略时可以考虑外部环境带来的机遇。同时对公司的内部条件也作了分析，找出了公司内部存在的优势和劣势，并运用内部因素评价理论进行了分析，通过分析可以知道，公司内部存在一定的弱点，因此，制定战略势，应该利用机会改进内部弱点后，才能向外扩张，寻求进一步发展。 运用SWOT分析方法，对BCEG集团公司内部的优势与劣势、外部机遇和威胁，进行了综合分析，明确了公司在竞争中应采取扭转性战略，并制定了应该采取的发展战略:“主动防御、重点出击”，即进一步对集团内部资源进行整合，集中提高集团在建设行业的竞争优势，同时重点出击房地产开发、物业管理、现代物流、市政基础设施运营和工业产品，迅速提升集团的综合竞争力。这种战略思想的指导下，制定出了BCEG集团总体目标和短期目标。 为保证这些目标得以实现，制定了BCEG集团总体战略及其实施措施:调整组织结构，淘汰建安弱势企业，加强设计、咨询等企业的资源配置，建安主产业实行一体化，实现产业价值链最大程度的递增，同时向行业平均效益更高的房地产开发、物业管理、现代物流、市政基础设施运营和工业等行业增加投资，以此来提高自身效益;利用集团科技优势保证现有重点项目和公关未来主要社会发展主流领域，以此来确立自身的核心竞争力;确保北京市场的同时，对境内市场进行合理布局，并积极向海外拓展，以此来保证集团的市场占有率;建立完善的人力资源机制，改善集团人力资源管理，以此构筑集团合理的人力资源结构;通过集团特设企业文化的推广，打造企业良好的社会形象。 由于时间有限也存在一些不足，未能对国外同类行业先进的运营模式作深入的调查研究，对集团未来组织结构的调整模式进行深入的研究和论证，未能对经营效益不高每项原因进行深入的取证和研究。