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本文以北京市电力公司下属二级企业—输电公司为研究对象，旨在探索并设计适合输电公司实际需要的绩效管理体系。 首先，输电公司是北京市电力公司的一个重要二级企业，担负着首都地区高压输电线路的运行维护工作，与首都政治稳定、经济发展和人民生活休戚相关。作为一个传统的国有企业，无法避免地面对着一些客观问题，在这样的复杂情况下，必须有效运用管理手段，通过内部挖潜来提高组织管理水平，实现组织目标，这就使得绩效管理成为不多的、重要的管理手段，它也是企业、管理者、员工三者的迫切需要。第二章系统地介绍了有关绩效管理理论的不同观点，确定了本文绩效管理的五个环节:绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、结果应用;同时对流行的平衡计分法(BSC)、目标管理法(MBO)、标杆学习法三种视角的绩效管理方法进行了分析，对它们的优劣和局限性进行了比较，并从企业是否需要明确的战略、企业的规模大小、企业的发展阶段以及企业的管理基础等四个维度进行了使用条件说明，得出创业阶段的企业侧重于通过企业绩效管理寻求关键能力的提升，能找到标杆的企业侧重于关键领域重点突破，而处于成熟发展阶段的企业可能更注重企业全面能力的持续发展，为企业选择适合自身的绩效管理方法提供了依据。 其次，第三部分介绍了输电公司的相关情况，提出了其企业战略目标是:打造超稳定主网，实现跨越式发展，三年内争当国内输电专业排头兵。同时描述了绩效管理现状，指出了作为一个传统的国有企业，输电公司企业管理水平一般，绩效管理体系不完整，各部门绩效考核指标设置简单，并未进一步将指标分解到员工。在此基础上，采用问卷方式，从管理人员和员工两个角度，对绩效管理进行了全面、详细的调查，还从考核制度、考核指标、考核流程、考核结果四个方面选取有代表性的部分问题及调查结果进行了说明，得出输电公司绩效管理的症结是:一方面，部门、员工绩效考核指标的设定与公司战略目标严重脱节;另一方面，绩效体系在管理上存在不完善等诸多问题，导致绩效管理无法发挥其导引作用，在很大程度上仅是走过场、流于形式，实际执行效果较差，从而使得人们对输电公司绩效管理情况有了整体、清晰的认识。 然后，本文第四章根据输电公司的实际情况，结合绩效管理的症结，分析比较各绩效管理方法的优劣，再与前述的绩效管理方法适用条件进行匹配，从而选取符合公司实际的基于BSC的绩效管理体系，并在完备的企业战略、组织架构和岗位职责基础上，建立了输电公司平衡计分卡。而后，按照财务、客户、内部业务、发展四项内容，遵循SMART原则，运用平衡计分法构建输电公司绩效管理体系，遵循明确工作产出、建立绩效指标、设定各项绩效指标的权重、设定各项绩效指标要达到的目标、设定各项绩效指标要达到的目标五个步骤，着重对部门绩效管理体系和员工绩效管理体系两大部分的设计过程进行了详细论述，说明了设计时要注意:从客户角度来界定绩效指标，留下超越目标的空间，绩效指标能够跟踪和监控，准确界定指标归属，员工参与指标制定过程等五个方面，并对设计完成的个别部门、员工的绩效指标进行了展示。同时，对体系管理程序以年/月为周期，按照考核关系进行流程管理，形成绩效管理循环。另外，还从绩效指标、指标标准、考评者、考评结果说明了体系具有的新特点，全方位展示了输电公司绩效管理体系。 随后，第五部分为实施、推进被称之为“世界性难题”的企业绩效管理体系，从加强新体系的培训是第一要务，做好绩效辅导与反馈是体系成败的关键，多方式运用考核结果满足员工精神需求，建立绩效信息管理系统支撑体系运转，保持稳定性和执行力确保坚持不懈等五个方面提出了保障措施，促使新体系真正落地。最后，论文全面展示了研究成果，那就是为企业建立了明确的战略管理体系，选择了适合的绩效管理方法，设计了完善的绩效指标体系，构建了员工与企业双赢机制，对于企业、管理人员、员工三者都具有很强的导引作用，进而为实现输电公司企业战略打下了坚实基础。但也指出了体系缺少最终适用性及实际效果检验的不足之处，同时对整个绩效指标体系的系统性及指标之间的关联性展示不够。 本文中整个绩效管理体系设计方法选择得当，设计步骤明确清晰，针对性和可操作性强，特别是对绩效计划、绩效反馈、多方式运用考核结果等许多企业绩效管理的盲点进行了具体、详细的阐述。整个体系设计对其它企业有一定的启示，尤其是对国有企业具有针对性的指导意义，可以参考借鉴。