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为了适应通信行业发展的趋势，根据中国通信服务股份有限公司的战略部署，为了进一步提升企业的综合竞争力，在企业集成的基础上，推进业务集成，实现服务集成，广东省通信服务产业有限公司决定对广东省电信工程有限公司和广东惠讯通信工程有限公司进行重组整合。组织结构作为公司的管理架构，其结构会直接影响到公司政策指令的执行、影响到企业人力的定岗，从而影响到公司整个工程队伍的稳定，因此，对兼并广东惠讯通信工程有限公司后的广东省电信工程有限公司俩说，进行组织结构的优化设计就成为必要。 1、以史为鉴。对于像广东省电信工程有限公司这样一个拥有49年历史的企业来说，现行的组织结构或者制度规范都是企业文化传承和改革的结果，以史为鉴，分析以往公司组织结构的动因有利于文章进行组织结构优化研究。从2004年开始，按照国资委文件《关于推动中央企业清理整合所属企业减少企业管理层次有关问题的指导意见》和中国电信公司总部制定的文件《关于电信实业公司内部重组整合工作的指导意见》的精神指示，广东省电信工程有限公司先后进行了3次大的重组整合。纵观这3次重组整合，(1)从外部环境来说，其动因是通信施工市场的3大变化和5大趋势。其中，3大变化分别是大部分工程施工企业的市场拓展能力增强、通信施工工程大面积实施公开招投标加剧市场竞争、工程网络建设减少而网络维护逐渐增多。5大趋势分别是通信施工行业竞争日趋激烈、单业务利润下降、业务市场需求改变、设备厂家的“交钥匙”工程为通信施工企业价值链延伸创造了机会、运维市场潜力大;(2)从内部环境来说，其动因是为了整合资源、拓展市场覆盖区域以及均衡分公司实力。 2、权变因素分析。权变因素分析是组织结构理论中的精华部分，是进行组织结构设计的核心基础。它包括公司经营环境因素、战略因素、规模因素、人员素质因素和生命周期因素等五个分析。(1)公司经营环境因素分析。它包括通信施工市场发展概况、通信施工市场竞争环境分析、以及通信施工行业发展趋势分析等3部分内容;(2)战略因素分析。考虑到两个公司的合并对公司发展战略的影响，文章主要从运营体系策略、业务发展战略和市场营销策略等3个方面进行讨论;(3)规模因素分析。与广东惠讯通信工程合并后，广东省电信工程有限公司的企业规模翻了将近一倍。因此，文章提出要从规模经营、相关多元化经营和扁平化管理等3方面考虑进行组织结构的优化设计;(4)人员素质因素分析。通过对合并后公司整体人员素质的情况分析，可知公司中层管理人员专业水平较高，管理知识较全面，经验丰富，有利于实行分权式管理;(5)生命周期因素分析。文章分析了两个公司合并后的阶段特点，并对照企业生命周期每个阶段所对应的组织结构特征，判定合并后公司处于正规化阶段，此时，公司宜采用职能制或事业部制组织结构模式。综合以上分析，文章综合分析了目前公司组织结构的 合理之处分别是总分公司制、专业化和区域化相结合的方式以及混合组织结构制;存在的问题分别是总公司对分公司的管控问题、市场方向问题、人员安置问题、以及企业文化融合问题等。 3、组织结构方案提出。目标是进行组织结构设计的方向，因此，文章首先提出公司进行组织结构优化的目标主要包括与企业战略相匹配、具有较强的环境适应能力、组织管理层次和管理幅度要适中、有利于企业未来发展转型和保证企业平稳过渡等;接着文章提出了组织结构方案，明确了总分公司的集分权关系，明确了经营管理部、市场部、项目管理部等11个部门的职能;最后文章结合组织结构设计的目标，对提出的组织结构方案进行评估。 4、风险分析及控制。变革就会产生风险，文章将公司组织结构变革的风险主要归结于企业文化、人力资源、业务整合和资源整合等。其中，(1)文化整合风险主要包括管理风险、沟通风险、员工积极性不高和工作效率低下、人员流失风险。其主要的控制措施是员工的沟通方式、组织员工参与文化娱乐活动、制定新的公司员工手册;(2)人力资源风险主要包括整合给员工心理带来的不确定性、员工对企业的信任度、员工自我保护、管理层与员工沟通不畅。其应对措施是快速定岗，可综合运用因事设人和因人设事等两种方式;(3)业务整合风险主要包括分公司之间合作和资源共享存在障碍以及各分公司在各自市场范围以外的市场存在竞争。可采取的措施主要有按分公司实力由总部统一分配市场、鼓励形成内部市场竞争机制、鼓励分公司之间合作;(4)企业资源风险主要包括设施设备的管理和调度使用上存在困难、专业仪器仪表使用成本、客户资源管理转变困难等。应对的措施主要包括整合分公司关系，实行小型专业仪器分公司管理;而对大型专业仪器则由总公司统一调度和使用;采用“专业优势+区域优势”以及“竞争+合作”相结合的方法，对分公司市场领域进行明确定位。