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随着中国加入WTO及经济全球化进程的加快，众多中小商业银行迅速发展，外资银行也纷纷进入中国，原有的金融环境发生了翻天覆地的变化，银行业的市场竞争日趋激烈，大型国有商业银行原有的市场份额被逐步蚕食。截至2009年末，国内12家中小股份制商业银行资产总额达11.78万亿元，增长率高达33.7％，比2008年提高12.2个百分点，绝对增量为2.98万亿元;负债总额为11.22万亿元，增长率达33.35，比2008年提高11.6个百分点;城市商业银行资产总额为5.68万亿元人民币，同比增长37.46％，比2008年上升13.77个百分点，远高于银行业金融机构26.3％的增幅;负债总额达到5.32万亿元，同比增长37.68％，较2008年上升15.06个百分点;中国境内外资银行营业机构总数为338个，同比增加27个，有13个国家和地区的银行在华设立33家外商独资银行、2家合资银行、2家外商独资财务公司;有24个国家和地区的银行在华设立95家分行;有46个国家和地区的194家银行在华设立229家代表处。 现代商业银行是为客户提供会融产品与服务的金融企业，要在竞争激烈的金融市场中占有一席之地，必须要建立能够适应市场变化与市场竞争的营销团队，这是现代国有商业银行人力资源管理的重要内容。在当今纷繁复杂的金融市场中，拥有一支具有团队意识和团队精神的营销队伍至关重要，因为，他们不但能够给客户提供优质的金融服务，而且还能为现代国有商业银行培养具有高忠诚度的客户，为客户和银行创造更高的价值。 建立高水平营销团队的前提是在银行内部全面推行客户经理制。其内涵是从制度上、人力资源安排上、服务内容上确保商业银行营销人员与特定的客户保持明确、长期和稳定的服务对应关系，并以客户经理的形式联系客户，专门负责对客户提供全方位金融服务的一种管理制度。客户经理制的核心是以客户为中心，以市场为导向，以客户经理为主体，为客户提供全方位的金融服务。 中国建设银行成立于1954年10月1日，是一家在中国市场处于领先地位的股份制商业银行，为客户提供全面的商业银行产品与服务。主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务在中国银行业居于市场领先地位。经过十多年的改革发展，建设银行各项业务快速发展，信贷资产和负债取得了数以十倍的增长，从单一管理财政资金、办理基建拨款监督的银行，发展成为既管财政投资，又经营信贷业务，既办理固定资产投资信贷，又发放配套流动资金贷款，既办理国内金融业务，又办理国际金融业务，以办理中长期信用为主的国家专业银行。建行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要地区，设有约13629家分支机构，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市和悉尼设有海外分行。建行的子公司包括中国建设银行（亚洲）股份有限公司、中国建设银行（伦敦）有限公司、建银国际（控股）有限公司、中德住房储蓄银行有限责任公司、建信基金管理有限责任公司和建信金融租赁股份有限公司。 建设银行TZ支行是中国建设银行股份有限公司下属的一家基层支行，长期以来一直饱受客户经理营销能力不强、工作积极性低下、业务发展缓慢的困扰。通过对TZ建行具体情况进行分析可以看出，其在营销团队的建设方面存在如下问题:第一，客户经理业务水平参差不齐，难以及时掌握快速更新的银行金融产品，从而无法给客户提供完善的金融服务，造成客户流失;第二，长期以来，客户经理遗留下来的工作习惯态度、工作习惯没有改变，主动营销的意识不强;第三，客户经理职责分工不合理，事务性工作占据了其大部分工作时间，无暇进行市场拓展;第四，客户经理之间缺乏有效交流，协作、高效的氛围尚未形成;第五，现有的绩效考核体系难以充分调动客户经理的积极性。这些问题交织在一起，使得TZ支行公司业务营销团队的效率很低。 在全面回顾高效团队建设和管理的研究理论的基础上，针对TZ建行营销团队的现状与问题，提出解决之道:第一，重新设置营销团队岗位及客户经理职责，增加产品经理及信贷经理，有效分担现有客户经理的事务性工作，使其有充足的时间进行业务拓展及业务学习;第二，建立客户经理聘用及退出机制，从客户经理的选拔入手，提高营销团队整体水平。实行动态管理，对于不能适应营销岗位的人员要及时调整，保持营销团队的整体竞争力;第三，加强对于营销人员团队精神的培养，对营销人员进行有效地精神激励;第四，加强对客户经理的培训，采取多种形式，对客户经理业务技能、营销能力、心里素质进行训练，同时建立起多渠道的人员发展途径，使客户经理能够做到主动学习，从而不断提高营销团队的整体素质;第五，建立并落实合理的绩效考评体系，建立数量考核与质量考核并重、个人指标与团队指标相结合的考核体系，并确保落实，对客户经理进行有效的物质激励，激发营销的积极性。 通过对TZ建行具体问题的研究，引申出解决国有商业银行的营销团队建设问题的主要对策，可以得出以下结论:建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是激励营销团队成员、解决国有商业银行营销团队问题的关键对策。建立一套科学的规范的绩效考核方法，实现收入分配上的内部和外部公平性，从而充分调动营销人员积极性，发挥绩效提升的激励作用，是提高国有商业银行的核心竞争力的基本途径。