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2008年5月～2009年1月，中国电信相继收购中国联通CDMA移动网络和资产，并获准经营CDMA第三代移动通信业务经营牌照。中国电信具备了全业务经营权，具体包括固定电话、移动通信、互联网接入及应用等通信和信息服务。作为全球最大的固定电话网络和综合信息服务的运营商，与同行的竞争对手比，由于移动网络建设运营的起步慢，在网络规模及覆盖、业务产品、市场营销等方面都处于落后地位。在这种情况下，中国电信必须加快移动网络覆盖进度和迅速提升网络质量，将移动业务和固定电话及宽带业务进行捆绑，形成在网络质量和业务经营上的差异化优势，在行业上才有可能具备市场的竞争力。为此，网络建成为中国电信管理的当务之急。
广东公司是中国电信最大的省级分公司，年收入占全集团的五分之一，总资产近1000亿元，共有员工4.5万人，为近5000万客户提供综合信息服务。截至2010年6月，广东公司在固定电话业务上占据了93％的市场份额，在宽带业务上占据了80％的市场份额，在移动业务上占据了8％的市场份额，由于固定电话的话音流失比较严重，宽带业务提供的服务较为单一，移动业务市场份额较低，广东公司总体上没有竞争优势，为此必须提升网络建设进度和质量，实行业务组合营销，增强市场竞争力，才能有效地承接中国电信集团的“聚焦客户的信息化创新”战略，保持广东通信市场份额地位和在集团内部收入贡献率，在竞争环境中健康、持续发展。
广东公司的固定资产投资可以为企业源源不断地提供基本业务能力，投资建设由设计、施工、监理等外部单位完成，项目管理职责由工程管理中心承担。虽然广东公司在2004年率先在集团公司内实现了ERP系统的上线，在企业的资源配置水平、网络建设效益能力上有了长足的进步，但在移动网络建设时间紧、任务重、专业难的情况下，唯有改变过去形成的投资推动的粗放管理模式，全面推进集约化、精确化的科学化管理，建立快速响应市场的联动机制，才能充分地发挥有限资源的最大效用，确保工程建设及时为市场经营提供优质的网络能力。
广东公司每年固定投资都超过100多亿元，近几年的投资规模迅速扩大。通过在管控、流程、系统、数据等四个方面上的工程管理现状诊断、分析，广东公司现阶段存在突出问题有：项目实施进度慢、管理体系不完善、员工工作积极性不高。其中，实施进度慢具体表现为：项目实施周期高于全国其他省级公司的平均水平，也高于其他通信运营商的建设周期；能力提供差，各专业网络建设项目进度不匹配，70％项目进度延期，不能及时提供网络能力；以及资本性支出、项目完工及时率、固定资产转固率等年度三大指标任务完成难。管理体系不完善主要表现为工程管理规范性有待加强，安全风险管控措施缺失；员工工作积极性主要表现为：工程管理中心内部不同专业室、不同项目经理的分工不均衡现象严重，无法建立有效的绩效评估和激励机制。这些问题严重制约了工程建设对业务市场的支撑，影响了企业的综合竞争力。
针对以上的问题，本文采用国际上现有几种项目管理成熟度模型进行对比及评估。根据科尔尼管理咨询公司(A.T.Kearney)项目管理成熟度模型的对照分析，广东公司工程项目目前没有完整的建设标准和管理缺位，管理能力处于初级阶段；按照项目管理成熟度PM3模型关于项目管理划分为混乱级、简单级、规范级、量化级、战略级的具体规定，经分析，广东公司项目管理过程的成熟度也仅是处于过程持续改进的等级，由于没有量化的管理，项目管理仍未升级成为项目战略规划的层面。为此广东公司在项目范围管理、计划管理、过程管理、资源配置、变更管理、职责管理等方面与项目管理标杆相比仍存在着不少的差距，这些差距可以归类为战略承接管理、工作量均衡、建设架构、分级管理、流程制度、项目风险管控、绩效考核管理、项目知识共享等8个方面，这几个方面就是本文提出需要改进和提升的主要内容。
查找出工程项目管理存在问题及原因之后，本文根据现代企业管理和项目管理理论知识，提出了管理创新的主要方法和措施：首先，根据平衡计分卡原理提出创建工程管理体系的思路，参考麦肯锡变革三角形理论，制定创新的实施步骤。然后，结合工程实际，形成了“一四三”的管理理念框架，建立了项目管理工作量核算模型，在此基础上优化建设部门组织架构，实现管理人员工作量均衡；另一方面，提出二维项目管理创新方法，通过面向组织的纵向分级管理体系的建立，实现建设部门的资源动态最优配置；通过横向的流程优化，理顺建设管理链条，并采取温馨提示、重大事项报告、风险管控等具体措施，做到项目实施横向流程上关键环节的精确管控，加快了建设响应速度。另外，本文还提出针对工程建设部门专业特点的绩效考核体系，通过绩效考核促进工程建设管理目标的实现；同时，针对项目知识支持力度不够的问题，也提出了建立系统有效的知识积累和共享的机制的思路。通过工程管理体系的完善，解决了管理现状存在问题，将广东公司工程管理拔高到项目战略管理高度来规划，为将后的项目过程管理持续优化奠定了基础。
本文虽然仅是一个结合广东公司工程管理的实际案例，但文中运用管控、流程、系统(IT)、数据的管理变革原则和方法，企业分支机构承接和执行战略的工作框架方法、以及工程项目管理工作量模型的建立方法，对电信运营类的工程项目管理有着积极的借鉴意义。