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S银行作为政策性银行的地区性分支机构,承担了促进地方外向型经济发展和国际经贸合作的任务。近年来,该行在业务高速发展的同时,内部管理过程中暴露出一些突出问题,因此,S银行如何通过组织结构变革解决这些问题,就成为一个迫切需要研究的课题。 本文以 S银行为研究对象,通过案例分析的方法对其组织结构变革问题进行了研究。论文回顾了S银行发展历程及其组织结构的演进,在此基础上分析了现有组织结构产生的问题及形成原因。论文认为,员工工作积极性不高,部门间沟通不畅,中后台对前台的支持缺失等,直接导致信贷项目管理水平的下降,不仅影响了上级单位和外部监管部门对该行的考评,更是影响了信贷资产质量的稳定。这些问题的出现,与其沿用传统的、计划性强的职能型组织结构有直接关系。该行成立之时建立了“职能制”的组织结构模式,对起步阶段业绩的快速增长起到了积极的促进作用,但随着业务增加,围绕贷前、贷中、贷后各个环节形成的业务量激增,银行内各部门间的协调沟通越来越频繁,现有组织模式横向协调差、对环境变化适应性差、管理者负担重的问题越来越突出。通过借鉴花旗银行的组织结构模式,论文认为,S银行组织结构变革应以管理层履行职责的有效性、组织成员执行决策的有效性及员工满意度为标准,据此提出了在遵循权利对等、适当分权、专业分工、以市场为中心原则的基础上,建立事业部制与矩阵制相结合的“纵横结合”的组织结构模式的构想,即依据业务所属行业的不同划分为三个业务发展部,将项目评审、风险控制、中间业务服务原本分属于不同部门的岗位移植于三个业务发展部内,同时受业务发展部门及本部门的领导和制约,前、中、后台共同面对客户,相互补充和制约,在工作中起到协同效用,提升信贷管理水平。 论文的研究及其结论,将会对其他同类银行的组织结构变革带来有益的启示。