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精益管理源于精益生产。精益生产是美国麻省理工学院的教授专家研究了日本丰田汽车公司的生产方式后在1988年提出来的。精益管理的核心是丰田公司实行的即时生产，它要求不仅要“正确地做事”，还要以创造价值为目标“做正确的事”，旨在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。精益管理要求企业以最小资源投入，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理的思想包含由顾客确定产品的价值结构、变“成批移动”为“单件流动”、生产由顾客拉动、消除产业价值链的muda（即浪费）等方面。 精益管理在被提出来的20多年时间里，被越来越多的公司采纳使用，但是在中国，至今也只有一部分外企和极少部分非外企开始了精益管理的推行。S公司作为母公司是海外企业的在中国推行精益管理的典型代表，也是近两年才开始开展精益管理。 作为全公司最繁忙的部门之一，S公司的客户服务部门有5名客服代表，因为周六也需要有人上班，所以工作日期间平均每天有4名客服代表上岗。客服部门的主要内容包括(1)订单处理工作，也是客服代表的主导工作，但是对于客户来说，这正是产品价值链中最没有意义的工作之一;(2)客服代表与客户即时的电话或当面沟通，一般都需要即时的反馈，大部分时候对客户来说即为有价值的服务，所以反馈速度和内容质量直接关系到客户对公司服务的评价;(3)客服代表按照公司管理要求和与其它部门的配合而要完成的订单装订、整理、汇总等工作。 现在的情况是，客服代表几乎每天都要加班到七八点才能结束工作，而这是S公司并不鼓励的。根据S公司的现有条件，分析得出目前最需要进行改进得工作的是订单处理和电话咨询，所以制定出客服部门的精益项目计划，目的使订单处理流程优化，减少部门工作中的浪费，把资源更多地投入客户认同的产品价值链中。 根据现场的观察，我们把S公司客服部门的订单处理流程得以细分为多个环节，并且测算出完成每个环节所需要的时间。由于客服代表除了处理订单以外，还有其他工作要做，所以客服代表并不能如理想的状态那样按时完成订单。根据分析，让客户服务部门工作效率低下的主要因素在于:电脑等电子办公设备的执行速度波动大，意外的等待的时间多;客户服务代表同时需要进行几项工作，相互之间干扰较大，影响了每一项工作的效率和质量，造成客户满意率下降;客户服务部门接受客户各方面的咨询，但是客户服务代表不具有全面的信息掌握，也影响了服务的效率和质量。 项目组成员对客服部门的工作进行仔细的分析之后，考虑到现有技术水平的限制，对客户服务部门的订单处理提出了改进计划:(1)按照5S管理要求整顿办公区域，保证办公区域的各种资料、设备都能尽高效率的提供工作支持;(2)对部门工作区的工位设置进行调整，包括减少客服代表与各个设备之间的距离，减少作业过程中不必要的动作;(3)由于订单处理延迟和积压主要出现在下午四点以后，所以对下午四点以后的订单处理流程进行改进试验，对客服代表的工作进行分工，分工的原则是，减少因为电脑系统的延迟而造成的等待;(4)对经常需要额外沟通来完成订单的客户、订单数量较多的客户，推广公司的标准订单格式，减少订单内容有误的可能性，客服部门设立专门的订单电子邮箱，向客户推广邮件发送订单的形式，减少电话查询订单的概率;(5)对其它部门需要配合的部分，要求IT部门提供技术支持，减少人员工作量，由市场部提供更详尽的产品资料和知识培训，提高客户服务代表的整体素质，提高工作质量。 在前三项改进建议被试行后，整个系统的订单操作时间有明显的减少，但是对于客服代表不能准时完成所有订单的处理而言，尚有需要迸一步改进的地方。由于后两项建议的实施还需要在客户间推广和其它部门配合，所以在又一个星期左右的试行以后，有越来越多的公司选择了标准化的订单格式和电子邮件订单的形式，客服代表的服务水平提高，下班时间提前了半小时左右，客户对这一系列的改进也表示认同。 当然，此后S公司还在计算机系统、市场销售、生产制造等多个部门推行了精益管理，由于各个部门之间的活动度是相关联的，所以最终客服部门也得到进一步的改进。 在提倡集约型生产，追求社会经济的整体效益的大潮下，精益管理越来越被中国企业看中，相信它也能把中国企业带上一个新台阶。 由于本人对精益管理理论的认识尚不很深，实践中的经验也不很丰富，论文的展开难免有思考不足之处，还需要在以后的工作中继续学习积累和提高。