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中小型民营企业在我国的国民经济中占有重要的地位，对于经济发展特别是区域经济的发展、解决劳动力就业和社会稳定等多方面都发挥着重要的作用。改革开放近30年以来，我国的民营企业得到了长足的发展，尤其是在加工、贸易、服务领域，国家给于了大量的扶植政策，民营企业从数量和质量上都有了与国营资本相竞争的实力，尤其是一些企业家已经通过不断的学习、总结经验，实现了突破，成为了我国某些行业内的主要力量。 从整体上看，虽然民营企业的数量和总体经营占比一直不断提高，但实际上企业的存活率却非常低，民营企业的生存和发展道路并不顺畅。据有关研究表明，在全国所有中小民营企业中，约有68％的企业在五年内倒闭，19％的企业可生存6-10年，只有13％的企业寿命可超过10年。在IT等高科技领域，由于竞争更加激烈，随着技术的不断进步，不能及时进行创新或者跟上行业发展变化形势的企业不进则退，中小型民营企业的生存淘汰率比其他行业更高，如何从内部管理角度进行提升，这是摆在中小型民营IT企业生存和发展面前的严峻挑战。 R公司是国内通讯服务行业的一家知名公司，创立于2001年，消亡于2007年，是IT服务行业民营中小型企业中很具有代表性的一个典型个案。公司的创立是在行业的起步期，公司所有者通过自己对新兴市场敏锐的嗅觉和对行业资源的掌握，果断的及早进入了市场并获得了各种经营资质许可。公司在聘请了职业经理人进行管理之后，由于比较符合现代管理方法，公司内的员工斗志昂扬、团结一心，很快就使公司得到了壮大和发展，月营业额过千万，一跃成为行业内的知名公司，引来许多同行进行分析和学习。在这个时候，企业本应该借助良好的经营状况为契机进行深入的自我革新，使整体管理从粗放型向精细化、现代化、规范化的轨道发展，R公司非但没有放弃发展速度进行深入改革，反而逐渐暴露出民营中小型企业存在的各种原生的管理弊端。例如企业的所有者逐渐不满足于财富的获得，开始插手公司日常经营，继而引发职业经理人的不断更迭;贪欲的膨胀导致公司内部的激励制度形同虚设、承诺不进行兑现;公司管理者的信用开始下降，员工也因此逐渐丧失对公司的忠诚度和信任感;公司的非制度化管理引起的各种不公平不透明的现象层出不穷，导致员工形成各个非正式组织的小圈子，互相进行资源和能力的内部消耗，人心涣散;公司规模的不断扩大也带来了高管的官僚做派，企业内部创新精神不断被抹杀，致使公司陷入了科技公司没有核心先进科技的窘境，核心技术人员不断离职，企业只能再不断借助高薪聘请外脑。话说冰冻三尺非一日之寒，R公司在管理中积累和暴露出来的各种问题和弊端，在06年行业出现大形势变化的时候，一下就集中爆发出来。由于前期积疾过重病入膏肓，在环境出现大变化之时，任公司所有者引入行业内最优秀的职业经理人也无回天之术，R公司的经营状态在一年左右的时间里就迅速从盈利转变成巨额亏损，月营业额也从上千万萎缩到几十万，最终只得低价出售，草草结束了自己的生命里程。 通过R公司的发展轨迹这个典型案例，我认为中小型民营企业特别是IT行业的知识型企业，要想解决生存和发展问题，要在以下几个方面下足功夫做好工作: 1、提高企业家个人素质 从民营企业的性质来看，企业家就是公司的亲生父母，企业家的一举一动一言一行都对企业会产生重大的影响。创业阶段的民营企业基本上是企业家靠机会加勇气，悟性加能力而成功的，但随着企业不断发展、市场变化以及管理模式的转变，民营企业的管理需要提升，那些还停留在原来的思维惯性，采用旧的管理模式，或者小富既安，不思进取而跟不上时代发展的企业便逐渐被市场淘汰。企业要想长久生存并不断发展，企业家就一定要认清自己的不足之处，提高自己在远期战略规划、企业内部建设、企业创新及维持核心竞争力等方面的能力和素质，做到言行一致、勇于开拓，使自己和公司都能不断为社会和内部员工创造价值。 2、解决好企业所有者与职业经理人的关系 民营企业完成了最初的资本积累发展到一定阶段后大多都是采用外聘职业经理人的方式结束企业内部的家族式管理。俗话说尺有所短、寸有所长，企业所有者和职业经理人应该在公司内部进行好相应的分工和协作，只有这样才能充分发挥出各自的优势产生合力，进而推动公司做大做强。在大多数情况下，民营企业内部最容易出现的是不授权和短视两个问题。一种是企业所有者以主人自居，因此对职业经理人不信任不放手、干涉过多，从而伤害了职业经理人的自尊导致两相矛盾;另一种是过于追求短期利润的实现，使职业经理人疲于完成短期利润任务而无法进行内部建设，企业也逐渐丧失了长期战略目标，甚至在经营方向上出现了偏差，最终事倍功半。因此，解决好企业所有者的心态、目标和工作职能定义，是处理好企业所有者与职业经理人的关系的重点，所有者应该抱有疑人不用、用人不疑的态度，定好大政方针后放手让职业经理人自由发挥，充分给予时间来实现职业经理人的管理理念和方法，所有者只要做好监督和考核即可。 3、完善制度化管理结构 靠飞跃式发展迅速壮大起来的许多中小企业，缺乏快速成长企业的经营管理经验，对内部管理和激励机制发挥的作用认识肤浅，管理手段简单、原始，管理者的管理认知水平与企业的规模存在较大的反差，对员工的制约机制、激励机制和企业费用控制机制很不健全，从而制约了中小企业的进一步发展。对应公司发展的不同时期，企业的管理也应该有不同的阶段:从创业初期以个人魅力为主导的管理，到个人魅力加初步的专业化管理相结合的粗放式管理，到制度化的专业化管理。通过制度化管理的奖勤罚懒，使员工得到自我约束，使组织效率得到有效提高。企业中的制度最关键是要明确，可衡量可操作，防止流于形式。同时制度还要具有长期性和强制性。例如对人员的考核和激励，要保持在一定时期的连续性，不能朝令夕改，作为制度存在的用人和激励体系，作到公开、公平、公正，制度面前人人平等，人人都要遵守制度的规定。 4、实现真正公平、有效的激励 民营企业中由于管理不规范和随意性反馈到员工的直接感受上就是激励方法的简单和不公。 真正有效的激励机制是适合企业目标，综合运用薪资、福利和职业晋升机制而产生的。尤其在IT企业中，由于个体员工的素质能力、职业规划和对公司发展的贡献度不同，激励方法也要随之进行个性化差异化，以达到最大的效果。 为了营造良好的竞争氛围，切实提高企业绩效并有效降低人员流动率，奖惩机制的公平性是有效激励的关键。在薪资调整、奖金发放，或者是调整职级和职别的奖惩过程中，如果不采用公开的、同一的标准，非常容易使员工产生不公平感，进而丧失对企业的信任度和忠诚度，降低了自身的工作积极性，并可能因嫉恨而对其它员工产生排斥和拆台等不利企业和谐发展的举动。 5、以优良的企业文化激发员工的创造力和忠诚度 团结协作的人际关系，创新求知的工作氛围，有发展前景的职业环境都是对于知识型员工来说比薪水更具有吸引力的因素。中小型IT企业要想留住核心员工，不能单纯的依靠“高薪找人”“事后留人”的方法，而是要在创造优良的企业文化环境中重点用功，使企业内部的的良好工作氛围带动员工积极向上、努力完成目标的工作情绪，提高整体绩效水平。