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在一个员工的发展道路上，有50%的发展来自于他自身的工作和项目，即他每天要做的事情；有40%来自于他周围的同事、老板、客户，即他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，即他学习的知识与技能。
谈到低潜能员工，很多人脑海里都会出现一些勤勤恳恳、忠厚老实的，或是郁郁不得志、意志消沉的形象……
上不去、下不来的尴尬
A总在一家公司工作快三年了，带领的团队一直属于公司的精兵强将。最近，他却遇到了棘手的事情。事情说来还是在如何安排下属X的去向。
两年前，市场总监A把X从山东分公司的市场部调来总部。X当时在山东分公司已经工作了快三年，人脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部主管的职位，把X调过来，还可以靠他传帮带一批新员工。
X过来以后，的确带出了一批人，但也存在很明显的一些问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。A总把他送去参加了两次主管技能培训，但没有什么很大的改善。
两年下来，X的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为X就是适合当干事的，不太适合做管事的。
X也曾和A总长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：“A总，我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。虽然也有猎头找我去做经理主管什么的，但我真的很不愿意离开公司，你看有什么其他的办法能安排我吗？”看着X信任和期待的眼神，A总答应试试看。
一周过去了，A总想了好几条对策，看来看去，对公司、对X能达到双赢的方案，还真的没有：
——山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派X回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让X回山东做员工，等于打X的耳光，他在老家怎么抬头？也不行。
——对于上海这里市场主管的职位，X不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。
——其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。
对于X这样潜力较低的员工，该怎么办？A总觉得自己也是上下为难。
什么样的低潜力员工需要发展？
X的例子让人想起著名的彼得定律：在层级组织中，如果员工倾向于晋升到自身不胜任的职位，其结果是：企业中的每个职位都终将由不胜任员工所占据。
X在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。
A总认为X属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力？所谓潜力，其实是“胜任更大或更高的职位或工作中绩效要求更高的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。
潜力和能力最大的不同之处是，在工作中有时会把高能力和高潜力混淆，有时也会把低能力和低潜力混淆。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。比如X的执行能力就很高，分享传递经验以及与他人沟通的能力也很强，但是在管理类职位方面的发展潜力比较低。另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，有可能是放错了位置的人才。
作为任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确对“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题：
1.员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？
有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计上的水平一般般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的X在原来的职位上有突出绩效，但是体现出来的突出能力是和执行、沟通层面有关，而非人员管理。
2.公司是否有能力与工作之间的匹配体系或是职业发展阶梯？
匹配体系是指在不同的工作职位之间是否有个人核心胜任力的相关系数，例如财务分析和市场分析，行政和市场支持等。职业发展阶梯指的是公司内部是否有不同工作职位间的能力发展阶梯，与不同级别职位间的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。
局外人也许看得更清楚
A总实在没有很好的办法来安排X，天天看着X期待又无奈的神情，他也不好过。人力资源部的同事也有些犯难。他们决定找一家咨询公司来帮助他们。
这家咨询机构接了单子以后，在公司里进进出出，和不同的人面谈有之；其他方式也有之，前前后后忙了三个月左右，给出了几个职业发展方案。A总觉得其中一个可以试一试。
X的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以确实是适合做个人绩效贡献者，而不是团队的领导。
经过A总和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排X参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，X负责执行与跟进这个行动计划。
公司在几个月后新设立了一个职位——市场计划改善专员，负责全国范围内市场部的持续改善计划执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。
X终于还是留在上海，换了职位，虽然是专员但还是主管级别的，工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。
至于A总，他提拔了一个有很高管理潜力的年轻人作主管，从他的目前表现来看，以后还可能是总监的继任者呢。
低潜力员工的发展之路
X不是块朽木，但是放错了地方，那就会要么物不尽其用，要么飞去其他地方，从而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。相对于高潜力员工可以向上走、向左走、向右走的各种发展途径上的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展：
丰富员工的工作内容与职责。如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目，从中级技术到中高级技术，都是不错的发展方法。笔者认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，到现在的德国、法国和南非地区，成为公司最资深的大客户服务专员。
帮助员工探索不同的工作领域。员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。
给予员工平行换岗的机会。在一些先进的公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。
提供员工自由交流分享的平台。公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少公司在做“交流午餐”、“下午茶时间”、“员工BBS”等，这些对交流和沟通都是很有效的。
在一个员工的发展道路上，有50%的发展来自于他自身的工作与项目，即他每天要做的事情；有40%来自于他周围的同事、老板、客户，即他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，即他学习的知识与技能。
对所谓的“低潜质”员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化，把他每天接触的人做些调整，把他学习的知识技能做整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而达到用人、留人的目的。
（责任编辑 倚 天）
谈到低潜能员工，很多人脑海里都会出现一些勤勤恳恳、忠厚老实的，或是郁郁不得志、意志消沉的形象……
上不去、下不来的尴尬
A总在一家公司工作快三年了，带领的团队一直属于公司的精兵强将。最近，他却遇到了棘手的事情。事情说来还是在如何安排下属X的去向。
两年前，市场总监A把X从山东分公司的市场部调来总部。X当时在山东分公司已经工作了快三年，人脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。总部这里正好有市场部主管的职位，把X调过来，还可以靠他传帮带一批新员工。
X过来以后，的确带出了一批人，但也存在很明显的一些问题。他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般般，有时员工做得有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。A总把他送去参加了两次主管技能培训，但没有什么很大的改善。
两年下来，X的专业能力人人认可，但是员工觉得跟着他学不到东西。大家普遍认为X就是适合当干事的，不太适合做管事的。
X也曾和A总长谈了一次。他也承认自己不是个好主管，但他说：“A总，我现在面对的矛盾是，我要是再回到一般员工吧，有点没面子；在管理的职位上做呢，管人真的太累；回山东老家吧，职位起码不能比主管低；在上海吧，就这样下去又不甘心。虽然也有猎头找我去做经理主管什么的，但我真的很不愿意离开公司，你看有什么其他的办法能安排我吗？”看着X信任和期待的眼神，A总答应试试看。
一周过去了，A总想了好几条对策，看来看去，对公司、对X能达到双赢的方案，还真的没有：
——山东现在市场稳定了，管理层不会扩张，连员工都不增加了。派X回去做市场主管就意味着要挤掉别人，或是增加职位，不太可行；让X回山东做员工，等于打X的耳光，他在老家怎么抬头？也不行。
——对于上海这里市场主管的职位，X不是很称职，他自己也不喜欢管理别人，一定要想法子换，否则他很痛苦；但是让他做员工又不现实，那等于降职，他也会痛苦。
——其他部门好像也没什么主管级别却不管人的职位。
对于X这样潜力较低的员工，该怎么办？A总觉得自己也是上下为难。
什么样的低潜力员工需要发展？
X的例子让人想起著名的彼得定律：在层级组织中，如果员工倾向于晋升到自身不胜任的职位，其结果是：企业中的每个职位都终将由不胜任员工所占据。
X在员工的执行层面中体现了自己非常强的能力和绩效，但是他在主管的职位上却无法胜任，最后造成了公司和个人双方面的痛苦，陷入了留在原位和回到起点都会有损失的困境。
A总认为X属于低潜力的主管，但是究竟什么是潜力？所谓潜力，其实是“胜任更大或更高的职位或工作中绩效要求更高的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。
潜力和能力最大的不同之处是，在工作中有时会把高能力和高潜力混淆，有时也会把低能力和低潜力混淆。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。比如X的执行能力就很高，分享传递经验以及与他人沟通的能力也很强，但是在管理类职位方面的发展潜力比较低。另外，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样，有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。所以所谓的低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，有可能是放错了位置的人才。
作为任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确对“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题：
1.员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？
有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计上的水平一般般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的X在原来的职位上有突出绩效，但是体现出来的突出能力是和执行、沟通层面有关，而非人员管理。
2.公司是否有能力与工作之间的匹配体系或是职业发展阶梯？
匹配体系是指在不同的工作职位之间是否有个人核心胜任力的相关系数，例如财务分析和市场分析，行政和市场支持等。职业发展阶梯指的是公司内部是否有不同工作职位间的能力发展阶梯，与不同级别职位间的能力级别描述。很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部作支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。
局外人也许看得更清楚
A总实在没有很好的办法来安排X，天天看着X期待又无奈的神情，他也不好过。人力资源部的同事也有些犯难。他们决定找一家咨询公司来帮助他们。
这家咨询机构接了单子以后，在公司里进进出出，和不同的人面谈有之；其他方式也有之，前前后后忙了三个月左右，给出了几个职业发展方案。A总觉得其中一个可以试一试。
X的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以确实是适合做个人绩效贡献者，而不是团队的领导。
经过A总和各方面的讨论，除了目前的市场主管工作以外，公司还安排X参与了一个针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层帮助市场部制定了一个市场部的持续改善行动计划，X负责执行与跟进这个行动计划。
公司在几个月后新设立了一个职位——市场计划改善专员，负责全国范围内市场部的持续改善计划执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。
X终于还是留在上海，换了职位，虽然是专员但还是主管级别的，工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。
至于A总，他提拔了一个有很高管理潜力的年轻人作主管，从他的目前表现来看，以后还可能是总监的继任者呢。
低潜力员工的发展之路
X不是块朽木，但是放错了地方，那就会要么物不尽其用，要么飞去其他地方，从而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。相对于高潜力员工可以向上走、向左走、向右走的各种发展途径上的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展：
丰富员工的工作内容与职责。如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。也许从一个项目到几个项目，从中级技术到中高级技术，都是不错的发展方法。笔者认识的一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，到现在的德国、法国和南非地区，成为公司最资深的大客户服务专员。
帮助员工探索不同的工作领域。员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求；或是销售人员参与到产品创新项目，了解科研人员对产品设计的想法；或是行政人员参与到工会的某个活动项目中去。这些和自身工作不太相关的工作内容，都是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。
给予员工平行换岗的机会。在一些先进的公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。
提供员工自由交流分享的平台。公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少公司在做“交流午餐”、“下午茶时间”、“员工BBS”等，这些对交流和沟通都是很有效的。
在一个员工的发展道路上，有50%的发展来自于他自身的工作与项目，即他每天要做的事情；有40%来自于他周围的同事、老板、客户，即他每天要接触的人；剩下最后10%来自于他所参加的培训、研讨会，即他学习的知识与技能。
对所谓的“低潜质”员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化，把他每天接触的人做些调整，把他学习的知识技能做整合，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而达到用人、留人的目的。
（责任编辑 倚 天）