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威盛电子的举动无疑是令人钦佩的！
“开放式超移动产业策略联盟”（GMB）的成立的目的，是要整合超便携笔记本（Netbook）供应链，为下游厂家迅速进入移动产业提供更快捷的渠道。“超移动”在当前还属于一个相对边缘的需求，威盛果断放弃行业新兴期的超额利润，与“众兄弟”一起打天下，虽然可能有竞争压力的因素，但是绝对不能排除就此缔造出一个崭新商业模式的可能。
不过，如果GMB要采用“山寨”商业模式，仍需要再做一些功课。
他们能够亦庄亦谐地汲取多种实效商业模式的运作机理，我们也有理由对GMB寄予相当大的乐观预期。产业联盟也一直是处于IT领域“第一集团军”阵营的企业惯用的手法，每年都有多种联盟出场，大部分时候却是行业形势变化的特殊时期的一种临时结合，往往经受不了时间的考验。最近几年崛起的“山寨”产业链，虽然没有誓师大会，没有新闻通稿，甚至没有够规范的合作协议，没有显赫的企业名单，但是却是很实际地满足着大众的需求，“山寨手机”就是一个鲜明的例子。在最近一次温州CIO的聚会上，发现一起聚会的十来个人，有三四个是玩“山寨”的。700元左右的“山寨机”与3000多元的品牌机相差无几，甚至功能还要强一些，在两年前还不是这个情况。虽然在品质上差强人意，但是能用1/4的价格去体验那些炫目的功能，以不到一年更新一部手机的频率，这些“玩家”能非常欣然地接受。现在似乎有一个风潮，不用“山寨机”，好像就不够入流。
然而，这个“山寨模式”是万不能完全复制到超移动领域的，而是需要消化与吸收。如何消化与吸收，确实有很多文章可以做，很多题目要答。
首先，消费群体需求存在着根本的差异，在品质与成本上将增加重度风险。手机可以体验，可以很“舍得”地进行更新，对稳定的品质没有特别的要求，它的价值就是体验，超前一步的享受。而超移动对于用户的价值主要集中在作为一个生产工具的价值，而不是娱乐工具、科技体验工具的价值，那么，如何保障“山寨笔记本”的产品质量过关，需要做体系方面的文章。这必将成为这种商业模式之下的成本失控“重灾区”。
其次，对上游供应商议价能力的评估需要谨慎。在这样的搏弈中，没有特别知识产权做壁垒，要获得对重要零部件价格的对等谈判权，还需要做很多思量。这个思量可能要淡出产业之外，涉及到新商业伦理与文化，一般情况下，不是这样的联盟的盟主在短时间内能够做到的。完全依赖商业契约形成的合作关系，很有可能为未来带来巨大隐患。
最后，局部利益的舍弃与“产业链竞争力氧气的分享”的矛盾需要盟主做出理性的决策。这个产业链的维护是需要匹配的资金投入的，盟主为了联盟的可持续发展，必将留取较大比例的产业链利润。产业链上的任何一个环节，都是重要的构件。这是我们容易理解，但是又很难进行平衡的。需要盟主在各个时期有充分的决断力，事实上很多具有新闻价值的高端联盟最后瓦解的主要原因，都在这里。
在联盟里面，不只是CPU这样的零件才是产业链的CPU，据说在DELL，最重要的物料是标签，而不是CPU。基于这样的事实，如何平衡产业链中各个角色的关系，绝对不是单体企业的采购活动管理那样简单。许多盟主喜欢将公器私用，非常容易被水倾覆。
在这个思考中，价值链的核心在围绕着两个基本点来展开，一个基本点是“双面市场”，一个是“基层决策”；一个处于组织的宏观，一个处于组织的微观。
美国斯坦福大学谢德逊教授首先提出的“双面市场”认为商业生态系统有两种力量在维持，一端是销售市场，一端是供应市场，企业的利益只是在这两个市场的运转中攫取。我们传统的做法是只关注销售市场，而忽视供应市场，这样组织由于环境变化所形成的波动就比较大，很难获得可持续的自发式发展。同时，考虑两个方面的市场将获得一个“独控”生态般的效果。在实践中，双面市场是两个协同的市场，在不同的阶段有不同的倚重。在不停的轮回中，组织才会积聚越来越多的发展能量，这些能量的特质是相当一部分不属于自己，但是却会自觉地被自己所控制，逐渐在整个行业的生态系统中，形成自己的特别地位——一种与其他力量有明显差异的、具有明显优势的地位。
所以，GMB所构建的必须是消费者直接参与的、合作伙伴深度切入的支持体系，让大家感到值得依赖，才会真切地发挥联盟这种商业模式的价值。