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摘要：当前，建筑企业面临着激烈的市场竞争，企业间的竞争实质上是成本的竞争。本文从两个部分论述工程施工企业如何加强成本管理，第一部分论述了成本控制应遵循的三个原则；第二部分以实务操作为依据。把成本控制与管理的理论与实际相结合。
关键词：成本；控制；管理；考核
企业的总体目标是生存、发展和获利，工程项目成本控制与管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中。对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。受企业目标决定，企业财务目标是企业价值最大化，如何实现企业价值最大化。应从项目责任成本核算，标准成本管理，进行成本控制，同时，增加企业收入，从实现利润最大化人手，进而实现企业价值最大化。工程施工企业由于生产周期长，一些财务人员对建造合同准则的片面理解，导致当期工程成本、工程结算核算不实、不准确，影响到企业当期利润的确定。建设部提出取消包工头带队施工，对依靠包工队施工为主的施工企业，提出了严峻的成本核算考验，因此，加强工程施工企业成本的控制尤为重要。
一、项目成本控制原则
施工项目成本控制的原则就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支。进行指导、监督、调节和限制，把各项费用的实际发生额控制在计划成本范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，达到效益最大化。因此我认为在项目成本控制中要遵循以下三个原则。
(一)全面控制原则。全面控制包括全员和全过程控制。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标。它涉及到与施工项目有关的所有部门和全体员工。企业中的每一个员工既是内部会计控制的主体。又是控制的客体，必须充分调动每个部门和每个员工的主动性和积极性。做到人人、事事、时时都能遵循内部会计控制制度。都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至每个人，树立全员控制的观念，确保施工经营活动协调有序地进行。全过程控制就是项目成本形成的全过程(从投标到竣工验收)都要有成本控制的意识。在投标阶段做好成本预测，签定合同；在中标后的施工过程中，制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程成本结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始自终处于有效控制之中。
(二)经济原则。推行责任成本控制而发生的成本不应超过因减少控制而丧失的收益，施工管理过程中花费的人、财、物的代价不能超过建立这项控制所能节约的成本，要求在重要领域选择关键因素加以控制，而不对所有成本进行同样周密的控制。
经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用：(1)具有实用性，成本控制应揭示何处发生失误，谁应对失误负责。并能确保采以纠正措施；(2)贯彻“例外管理”原则，对正常成本费用可以从简控制，而格外关注各种例外情况。例如。对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预测的支出；建立审批手续等；(3)贯彻重要性原则，应把注意力集中于重要事项，对数额很小的费用项目及无关大局的事项可以从略；(4)成本控制系统具有灵活性，面对已经更改的计划。出现了预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用，不至于在施工情况变化时，控制系统成为无用的“装饰品”。
(三)责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在建立内部会计控制制度的过程中。坚持权责明确原则，根据各岗位和部门的职能与性质。明确各部门及人员应承担的责任范围，赋予其相应的权限，规定操作规程和处理手续，确定追究、查处责任的措施与奖惩办法等，做到事事有人管、事事有人干，办事有标准，使权有所属、责有所归、利有所享，避免发生越权行为或争权夺利、互相推诿的现象。同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并同其切身利益紧密挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有真正做好责、权、利相结合。才能收到预期效果。
二、以实务操作说明如何加强成本管理
在实务中，成本管理包括事前控制，事中控制，事后考核，事前控制是指在成本未发生之前，公司制定出标准成本，测算出目标利润。事前控制可对工程投标进行成本否决，例如：经过测算，出现亏损，变更利润不大或不可测算，而且不能滚动发展，则这样的标可以放弃。事前控制为事中控制提供控制标准，在事中控制中，首先，对制造成本(工、料、机)及制造费用进行核算，与标准成本对比，分析成本差异原因；其次。工程实际利润与建造合同准则计算的利润进行比较，测算未完成工程利润，事中控制为事后考核提供了依据。事后考核是对项目成本控制的肯定，通过奖罚手段，保证成本控制的完成，实现利润最大化。
(一)事前控制。以施工企业指定的《评估工作管理办法》及中标合同清单为依据，根据各个项目的实际情况制定标准成本(完成此项工程的标准人工费、材料费、机械使用费、间接费用)，预测出目标利润，进行事前控制。
各个自行实体(班组)作为成本中心，以项目投标(公司内部管理定额)时的人工费、材料费、机械费、其他直接费为依据，制定标准成本，成本中心责任人与项目部(利润中心)签订责任状，成本中心对上述成本负责；项目部与公司(投资中心)签订责任状，利润中心对上述目标利润负责。
(二)事中控制。在事中控制中，准确核算实际发生的成本。与标准成本对比，分析标准成本差异，严格执行责任状中的内容。标准成本系统中最重要的环节是标准成本的差异分析，标准成本是一种目标成本，由于种种原因，施工实际成本会与目标成本不符，实际成本与标准成本之间的差额。称为标准成本差异(又称成本差异)，凡是实际成本小于标准成本的差异称为有利差异。
材料价差＝工程实际消耗量x(购买价格－标准价格)
材料量差＝(工程实际消耗数量－工程标准消耗数量)x标价
工程标准消耗量根据施工图纸计算，标准价格＝中标价格／(1－投标时降低率)，
人工差价＝实际工时x(实际工资率－标准工资率)
人工量差＝(实际工时－标准工时)x标准工资率
实际工资率＝实际工资额／实际工时(元／小时)
标准工资率＝标准工资额／标准工时(元／小时)
(三)事后考核。以《效益管理奖惩办法》为依据，对责任单位(成本中心、利润中心)进行业绩考核，进一步完善标准成本。编制业绩报告。
1、对业绩中心的业绩考核。项目部是对其可控成本中心考核的主体，依据与班、组、各科室等各成本中心签订的《xx责任状)进行考核。对各科室责任人进行奖罚。
2、对利润中心的业绩考核。公司是对利润中心(各项目部)考核的主体，考核指标是：利润总额、上交款指标、职工工资发放情况、“五险一金”上缴情况、折旧上交情况，安全、工程质量，依据公司与项目部签定的《xx责任状》进行考核，依据《效益管理奖惩办法》，对项目部进行奖罚，确定奖金，编制项目考核依据报告。通过上述对责任成本的事前控制，事中控制，事后考核，完成了对施工企业成本的管理。
由此可见。加强工程项目成本的控制与管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于成本的控制与成本的管理。
关键词：成本；控制；管理；考核
企业的总体目标是生存、发展和获利，工程项目成本控制与管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中。对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的过程。受企业目标决定，企业财务目标是企业价值最大化，如何实现企业价值最大化。应从项目责任成本核算，标准成本管理，进行成本控制，同时，增加企业收入，从实现利润最大化人手，进而实现企业价值最大化。工程施工企业由于生产周期长，一些财务人员对建造合同准则的片面理解，导致当期工程成本、工程结算核算不实、不准确，影响到企业当期利润的确定。建设部提出取消包工头带队施工，对依靠包工队施工为主的施工企业，提出了严峻的成本核算考验，因此，加强工程施工企业成本的控制尤为重要。
一、项目成本控制原则
施工项目成本控制的原则就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支。进行指导、监督、调节和限制，把各项费用的实际发生额控制在计划成本范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，达到效益最大化。因此我认为在项目成本控制中要遵循以下三个原则。
(一)全面控制原则。全面控制包括全员和全过程控制。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标。它涉及到与施工项目有关的所有部门和全体员工。企业中的每一个员工既是内部会计控制的主体。又是控制的客体，必须充分调动每个部门和每个员工的主动性和积极性。做到人人、事事、时时都能遵循内部会计控制制度。都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至每个人，树立全员控制的观念，确保施工经营活动协调有序地进行。全过程控制就是项目成本形成的全过程(从投标到竣工验收)都要有成本控制的意识。在投标阶段做好成本预测，签定合同；在中标后的施工过程中，制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程成本结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始自终处于有效控制之中。
(二)经济原则。推行责任成本控制而发生的成本不应超过因减少控制而丧失的收益，施工管理过程中花费的人、财、物的代价不能超过建立这项控制所能节约的成本，要求在重要领域选择关键因素加以控制，而不对所有成本进行同样周密的控制。
经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用：(1)具有实用性，成本控制应揭示何处发生失误，谁应对失误负责。并能确保采以纠正措施；(2)贯彻“例外管理”原则，对正常成本费用可以从简控制，而格外关注各种例外情况。例如。对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预测的支出；建立审批手续等；(3)贯彻重要性原则，应把注意力集中于重要事项，对数额很小的费用项目及无关大局的事项可以从略；(4)成本控制系统具有灵活性，面对已经更改的计划。出现了预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用，不至于在施工情况变化时，控制系统成为无用的“装饰品”。
(三)责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在建立内部会计控制制度的过程中。坚持权责明确原则，根据各岗位和部门的职能与性质。明确各部门及人员应承担的责任范围，赋予其相应的权限，规定操作规程和处理手续，确定追究、查处责任的措施与奖惩办法等，做到事事有人管、事事有人干，办事有标准，使权有所属、责有所归、利有所享，避免发生越权行为或争权夺利、互相推诿的现象。同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并同其切身利益紧密挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有真正做好责、权、利相结合。才能收到预期效果。
二、以实务操作说明如何加强成本管理
在实务中，成本管理包括事前控制，事中控制，事后考核，事前控制是指在成本未发生之前，公司制定出标准成本，测算出目标利润。事前控制可对工程投标进行成本否决，例如：经过测算，出现亏损，变更利润不大或不可测算，而且不能滚动发展，则这样的标可以放弃。事前控制为事中控制提供控制标准，在事中控制中，首先，对制造成本(工、料、机)及制造费用进行核算，与标准成本对比，分析成本差异原因；其次。工程实际利润与建造合同准则计算的利润进行比较，测算未完成工程利润，事中控制为事后考核提供了依据。事后考核是对项目成本控制的肯定，通过奖罚手段，保证成本控制的完成，实现利润最大化。
(一)事前控制。以施工企业指定的《评估工作管理办法》及中标合同清单为依据，根据各个项目的实际情况制定标准成本(完成此项工程的标准人工费、材料费、机械使用费、间接费用)，预测出目标利润，进行事前控制。
各个自行实体(班组)作为成本中心，以项目投标(公司内部管理定额)时的人工费、材料费、机械费、其他直接费为依据，制定标准成本，成本中心责任人与项目部(利润中心)签订责任状，成本中心对上述成本负责；项目部与公司(投资中心)签订责任状，利润中心对上述目标利润负责。
(二)事中控制。在事中控制中，准确核算实际发生的成本。与标准成本对比，分析标准成本差异，严格执行责任状中的内容。标准成本系统中最重要的环节是标准成本的差异分析，标准成本是一种目标成本，由于种种原因，施工实际成本会与目标成本不符，实际成本与标准成本之间的差额。称为标准成本差异(又称成本差异)，凡是实际成本小于标准成本的差异称为有利差异。
材料价差＝工程实际消耗量x(购买价格－标准价格)
材料量差＝(工程实际消耗数量－工程标准消耗数量)x标价
工程标准消耗量根据施工图纸计算，标准价格＝中标价格／(1－投标时降低率)，
人工差价＝实际工时x(实际工资率－标准工资率)
人工量差＝(实际工时－标准工时)x标准工资率
实际工资率＝实际工资额／实际工时(元／小时)
标准工资率＝标准工资额／标准工时(元／小时)
(三)事后考核。以《效益管理奖惩办法》为依据，对责任单位(成本中心、利润中心)进行业绩考核，进一步完善标准成本。编制业绩报告。
1、对业绩中心的业绩考核。项目部是对其可控成本中心考核的主体，依据与班、组、各科室等各成本中心签订的《xx责任状)进行考核。对各科室责任人进行奖罚。
2、对利润中心的业绩考核。公司是对利润中心(各项目部)考核的主体，考核指标是：利润总额、上交款指标、职工工资发放情况、“五险一金”上缴情况、折旧上交情况，安全、工程质量，依据公司与项目部签定的《xx责任状》进行考核，依据《效益管理奖惩办法》，对项目部进行奖罚，确定奖金，编制项目考核依据报告。通过上述对责任成本的事前控制，事中控制，事后考核，完成了对施工企业成本的管理。
由此可见。加强工程项目成本的控制与管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于成本的控制与成本的管理。