论文部分内容阅读
【摘 要】全面预算管理是企业经营管理的重要内容，对企业的发展有重要的意义。本文探讨了中小企业的全面预算管理，以HD公司为例，对其全面预算管理实施流程、实施现状和存在的问题进行了相应的分析，并提出了相关对策建议。
【关键词】全面预算管理；中小企业；预算管理委员会
一、全面预算管理在企业中的重要地位
1.全面预算管理的内涵
全面预算管理，是为了实现企业的战略目标而采取的一种管理控制方法。全面预算管理的内涵包括：第一，体现在“全面”上，预算管理需要全员参与，既需要领导层参与，也包括普通员工，人人有责，增强成本效益意识，充分调动全体员工的积极性，实施全员预算管理控制。第二，体现在“预算”上，包含企业全部经营活动的预算安排，其涉及的内容分为财务预算、业务预算和资本预算。第三，体现在“管理”上，涵盖了企业内部各部门、各环节，内容上对业务和财务资源进行分配、执行、控制、调整、考核，以便有效的协调和组织企业的整个生产经营活动，完成原定的经营计划，从而使战略目标实现的管理过程。
2.全面预算管理的重要作用
目前，中国宏观经济的快速发展，催生了大批中小型的创新型企业，这批企业成长很快，很多已经具有一定规模，这些企业想健康的生存发展，需要采用现代企业管理模式提前布局。实行全面预算管理，将企业的所有经营流程进行有效整合，实现更好的控制，发挥重要的作用，主要表现在以下几个方面：
首先，全面预算使企业战略目标更加具体，能够形成系统、定量的指标体系。同时，使企业生产经营人员的工作职责和目标更加明确。
其次，全面预算要求企业各部门全面实施计划管理，提前制订相应计划，估算或预计年度经营情况，提前预知生产经营活动中的风险，制定相应风险防范措施，减少企业经营风险和财务风险。
再次，全面预算在执行过程中，分析预算指标和实际指标差异，全方位进行成本费用监控，并能从中进行科学对比、分析，查找出差异原因，可有效增强全员的效率意识和节约意识，起到降低成本费用的目的。
最后，科学的全面预算指标是企业及各部门绩效评价的比较标准，可根据预算执行情况，及时调整和优化绩效考核体系，使考核真正发挥在企业管理中的 “指挥棒”作用，从而真正实现全面预算的激励与评价。
二、当前企业实施全面预算管理的现状分析
1.对全面预算管理的认识仍然不足
全面预算是随着现代经济的深入发展而提出的一种管理方法，由于中小企业领导层缺乏认识，误将预算与财务混为一谈，认为只要编制了年度经营计划，再编制一个资金预算就可以，普通員工也认为预算是领导和财务的事，和自己没有关系。这种认识上的偏差造成全面预算管理在中小企业实施的难度增大。
2.预算编制不科学
目前，中小企业预算编制模式仍然是自上而下，即决策层按照企业发展战略，给企业各部门确定具体的业务目标，而各部门和职工并不参与预算编制。所以，预算目标就有可能会与实际脱离。因此，导致预算目标偏离实际情况差距太大，说明企业的预算制订不科学。
3.预算执行问题多
全面预算管理是一项很艰巨的工作，编制完成后必须可执行才能达到预期的效果，中小企业实施全面预算管理的时候，在预算执行方面通常会遇到的问题：预算指标过于理想化，与实际操作差距较大，执行不准确或执行不下去，典型的预算与实际“两张皮”问题；企业的预算执行情况由于缺少与相关人员及部门的充分沟通，未建立反馈机制，常出现事中难以控制，并与实际相脱节，而且事后反映也出现差距。
4.预算差异反馈不及时
预算反馈是预算调整的重要依据。然而，预算管理反馈不及时的问题仍然非常突出：企业财务部门对预算执行过程中的有关信息掌握不及时、反应不敏感，没有及时对预算执行情况进行分析，因此，也没有向决策层提出合理化建议。
5.预算考核绩效不理想
考核是预算管理的最后一站，预算指标制订往往不合理、不全面、缺乏说服力。而在现实工作中，许多中小企业仍沿用会计思维，把营业收入、利润作为主要考核指标，由此会带来业绩操纵等执行的问题，片面地反映了企业战略意图，不利于企业资源的优化配置。另外，由于指标口径不一致，没有经过充分沟通形成一致意见和共识，极有可能在考核环节上引起争议，财务部门与业务部门不同的角度，理解指标的含义也不同，统计指标不一致，会造成考核无法进行。在一定程度上挫伤员工的工作积极性。
三、全面预算管理的步骤和操作流程案例
1.HD公司概况
HD公司成立于2000年，公司注册资本2000万元，是一家销售成套设备的公司，是生产制造、销售的中型工业企业，具备研发能力。企业职工人数在500人左右，年销售额在3亿元左右。企业的主营业务收入主要来自于设备收入。企业工作流程涉及原材料采购、半成品加工、设备装配、产品研发，质量检验以及运输销售等多方面。HD公司生产的设备有多个品种，行销国内山东等28个省，远销印度等10余个国家。HD公司所面临的市场竞争很激烈，当地就有预计30家与其竞争。因此，HD公司注重加强企业内外部管理，以此来获取竞争优势。
2.HD公司全面预算管理体系
（1）全面预算管理工作流程。HD公司从2015年10月开始编制预算，2016年1月开始实行，主要包括经营预算（销售、生产、采购、费用等预算）、专门决策预算（投融资决策预算）、财务预算（预计资产负债表、利润表、资金流量表）。为了保证预算有效实行，HD公司认真制定企业预算制度并严格执行，明确了预算工作的原则和目标等。
公司成立专门的全面预算管理委员会，作为全面预算管理的专门机构，对董事会负责。下设委员会办公室，作为委员会的日常机构，具体负责全面预算的编制、审核、执行、控制、分析、调整、考评等工作。企业内部各部门、各事业部是执行机构。首先企业在每年最后一个季度，召开企业预算管理会议，确定下一年度的发展目标，并下达预算编制指导意见，执行机构上报预算草案，预算管理委员会办公室审查平衡，最后由预算管理委会、董事会、股东大会审议批准后，下达各预算执行机构进行。 HD公司全面预算管理业务流程图如下图所示：
（2）预算编制环节。HD公司的预算编制采用由下而上，由上而下结合的编制模式，主要涉及的项目有销售、生产、费用、财务四大类预算，编制的主要依据是设备的预计销售量。具体操作办法是以销售预计为基础，确定销售量，编制销售预算，再展开生产、费用和财务预算。HD公司把各职能部门设立为费用中心，各生产车间设立为利润中心，根据历史数据和预计发展规划编制详细的预算。由于HD公司内外部环境相对稳定，公司采用与会计期间一致的定期预算法进行编制。
（3）预算执行环节。HD公司预算管理委员会根据董事会批准的预算表，层层分解后，下发至各部门严格执行，严格控制预算外开支；各个部门及人员根据审批的预算开展经营活动。对于超出预算总经理特批就可以执行，但企业员工对于预算执行有意见，预算与实际脱节，流于形式，预算管理受到质疑。
（4）预算分析环节。HD公司的预算差异分析工作主要由财务部承担，由财务人员负责预算分析差异工作，采用对比分析法，最后汇总一个实施情况汇总表和差异总结表，并根据表中体现的差异情况进行分析，找出影响预算差异的因素。在分析预算差异时，首先由财务预算着手，逐级按类别分析，延伸到业务各环节，最后做总结。
（5）预算考核环节。HD公司根据预算制定考核标准，主要以预算为准。考核工作主要由人力资源部担任。HD公司的年度考核工作在次年的一月底完成，本年度由于金融危机的影响，销售额完成预算额的三分之一，其他利润中心指标全部未完成，费用中心只有两个部门按预算完成，其他部门都未完成，人力资源部根据考核标准与执行情况，对执行预算较好两个部门给予奖励。
四、中小企业有效实施全面预算管理的对策
1.建立全面预算管理体系
在全面预算管理上，首先要解决思想观念问题，应深刻认识全面预算是企业经营管理的一个重要管理工具。对于中小企业来说，与大企业的差距主要体现在规模上，实行规范管理的方法是一致的。因此，HD公司成立预算管理委员会设置的机构和职责权限以及预算流程是非常有必要的，除此之外，要确定预算管理委员会办公室主任，负责全面预算的日常管理工作。委员会办公室具体负责好日常工作，并积极做好年度预算编制、审核、报批以及年中执行情况的上报、调整工作、全年执行结果分析及考评等工作。
2.优化全面预算编制
HD公司编制预算采取上下结合的预算编制方式，各部门员工全员参与，根据本岗位业务情况编制具体的业务预算计划，从而提高效率、缩短预算的编制周期。HD公司管理层在编制预算时，细节上要详细调查企业的生产能力等信息，使企业的战略意图和实际业务情况做到有机结合。编制预算时，应建立信息沟通渠道，做到沟通的通畅、及时、充分，才能有效避免编制的预算不脱离实际。
3.加强全面预算执行
预算执行是把预算目标变成行动的一种方式，一般按照预算控制和预算调整等程序进行。
预算控制以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离标准的管理活动。HD公司的预算控制环节没有设立相应的控制制度，当预算有偏差时，只要总经理特批就可以通过，致使实际执行效果偏离预算偏差较大，这种现象表明HD公司预算权责范围不清晰，委员会办公室在预算执行过程中形同虚设，HD公司缺乏标准化控制，所以优化企业的内部控制制度，严格授权审批。
预算调整是全面预算管理中的重要环节，是指当企业的内外部环境或企业经营策略发生重大变化，原有预算已经不再适宜而进行的预算修改，应由相关职能部门提出建议，预算管理委员会初审，按照程序审批后方可执行。财务部门按照调整后的预算进行控制，结算报销，所有部门按照调整预算进行管理。HD公司在遇到金融危机的外部经营环境产生重大变化时，因为没有按照已经发生变化的实际情况对预算进行相应的调整，仍按照原预算执行，因此失去了预算管理的目标控制意义，使全面预算管理与实际经营相脱节。
4.完善全面预算考核
全面预算考核，是提高公司绩效的重要内容，是指通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据的过程。首先，要设定绩效目標和考核指标，做到科学合理、全面周密，具有可操作性；年度预算考核时，要按照考核制度要求严密组织，以绩效考核指标数据为基础，采取定性与定量相结合的办法组织实施。物质和精神奖励经费在预算结余中支出；没有完成绩效预算目标的，应取消绩效工资，并在下一年度工资中扣除。通过考核奖惩，以促进全员切实按照预算绩效工作，达到奖优罚劣的目的。HD公司的预算调整不到位，致使考核目标设定不合理，导致考核有失公正；另外，HD公司只以财务指标进行考核，没有与其他非财务指标相结合，导致预算考核目标不全面，导致员工工作积极性不高，影响公司的经营业绩。
全面预算管理是一项系统性的管理工作，实施中的偏差都会对预期效果产生影响。所以，为实现企业的战略意图，对企业的生产经营活动进行科学规划，认真做好全面预算管理工作，助力企业稳步发展。
参考文献：
[1]肖康元，王露平.中小企业全面预算管理研究与探索[J].新会计，2017（8）：27-31.
[2]王凌智.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].中国内部审计， 2017（1）：94-98.
【关键词】全面预算管理；中小企业；预算管理委员会
一、全面预算管理在企业中的重要地位
1.全面预算管理的内涵
全面预算管理，是为了实现企业的战略目标而采取的一种管理控制方法。全面预算管理的内涵包括：第一，体现在“全面”上，预算管理需要全员参与，既需要领导层参与，也包括普通员工，人人有责，增强成本效益意识，充分调动全体员工的积极性，实施全员预算管理控制。第二，体现在“预算”上，包含企业全部经营活动的预算安排，其涉及的内容分为财务预算、业务预算和资本预算。第三，体现在“管理”上，涵盖了企业内部各部门、各环节，内容上对业务和财务资源进行分配、执行、控制、调整、考核，以便有效的协调和组织企业的整个生产经营活动，完成原定的经营计划，从而使战略目标实现的管理过程。
2.全面预算管理的重要作用
目前，中国宏观经济的快速发展，催生了大批中小型的创新型企业，这批企业成长很快，很多已经具有一定规模，这些企业想健康的生存发展，需要采用现代企业管理模式提前布局。实行全面预算管理，将企业的所有经营流程进行有效整合，实现更好的控制，发挥重要的作用，主要表现在以下几个方面：
首先，全面预算使企业战略目标更加具体，能够形成系统、定量的指标体系。同时，使企业生产经营人员的工作职责和目标更加明确。
其次，全面预算要求企业各部门全面实施计划管理，提前制订相应计划，估算或预计年度经营情况，提前预知生产经营活动中的风险，制定相应风险防范措施，减少企业经营风险和财务风险。
再次，全面预算在执行过程中，分析预算指标和实际指标差异，全方位进行成本费用监控，并能从中进行科学对比、分析，查找出差异原因，可有效增强全员的效率意识和节约意识，起到降低成本费用的目的。
最后，科学的全面预算指标是企业及各部门绩效评价的比较标准，可根据预算执行情况，及时调整和优化绩效考核体系，使考核真正发挥在企业管理中的 “指挥棒”作用，从而真正实现全面预算的激励与评价。
二、当前企业实施全面预算管理的现状分析
1.对全面预算管理的认识仍然不足
全面预算是随着现代经济的深入发展而提出的一种管理方法，由于中小企业领导层缺乏认识，误将预算与财务混为一谈，认为只要编制了年度经营计划，再编制一个资金预算就可以，普通員工也认为预算是领导和财务的事，和自己没有关系。这种认识上的偏差造成全面预算管理在中小企业实施的难度增大。
2.预算编制不科学
目前，中小企业预算编制模式仍然是自上而下，即决策层按照企业发展战略，给企业各部门确定具体的业务目标，而各部门和职工并不参与预算编制。所以，预算目标就有可能会与实际脱离。因此，导致预算目标偏离实际情况差距太大，说明企业的预算制订不科学。
3.预算执行问题多
全面预算管理是一项很艰巨的工作，编制完成后必须可执行才能达到预期的效果，中小企业实施全面预算管理的时候，在预算执行方面通常会遇到的问题：预算指标过于理想化，与实际操作差距较大，执行不准确或执行不下去，典型的预算与实际“两张皮”问题；企业的预算执行情况由于缺少与相关人员及部门的充分沟通，未建立反馈机制，常出现事中难以控制，并与实际相脱节，而且事后反映也出现差距。
4.预算差异反馈不及时
预算反馈是预算调整的重要依据。然而，预算管理反馈不及时的问题仍然非常突出：企业财务部门对预算执行过程中的有关信息掌握不及时、反应不敏感，没有及时对预算执行情况进行分析，因此，也没有向决策层提出合理化建议。
5.预算考核绩效不理想
考核是预算管理的最后一站，预算指标制订往往不合理、不全面、缺乏说服力。而在现实工作中，许多中小企业仍沿用会计思维，把营业收入、利润作为主要考核指标，由此会带来业绩操纵等执行的问题，片面地反映了企业战略意图，不利于企业资源的优化配置。另外，由于指标口径不一致，没有经过充分沟通形成一致意见和共识，极有可能在考核环节上引起争议，财务部门与业务部门不同的角度，理解指标的含义也不同，统计指标不一致，会造成考核无法进行。在一定程度上挫伤员工的工作积极性。
三、全面预算管理的步骤和操作流程案例
1.HD公司概况
HD公司成立于2000年，公司注册资本2000万元，是一家销售成套设备的公司，是生产制造、销售的中型工业企业，具备研发能力。企业职工人数在500人左右，年销售额在3亿元左右。企业的主营业务收入主要来自于设备收入。企业工作流程涉及原材料采购、半成品加工、设备装配、产品研发，质量检验以及运输销售等多方面。HD公司生产的设备有多个品种，行销国内山东等28个省，远销印度等10余个国家。HD公司所面临的市场竞争很激烈，当地就有预计30家与其竞争。因此，HD公司注重加强企业内外部管理，以此来获取竞争优势。
2.HD公司全面预算管理体系
（1）全面预算管理工作流程。HD公司从2015年10月开始编制预算，2016年1月开始实行，主要包括经营预算（销售、生产、采购、费用等预算）、专门决策预算（投融资决策预算）、财务预算（预计资产负债表、利润表、资金流量表）。为了保证预算有效实行，HD公司认真制定企业预算制度并严格执行，明确了预算工作的原则和目标等。
公司成立专门的全面预算管理委员会，作为全面预算管理的专门机构，对董事会负责。下设委员会办公室，作为委员会的日常机构，具体负责全面预算的编制、审核、执行、控制、分析、调整、考评等工作。企业内部各部门、各事业部是执行机构。首先企业在每年最后一个季度，召开企业预算管理会议，确定下一年度的发展目标，并下达预算编制指导意见，执行机构上报预算草案，预算管理委员会办公室审查平衡，最后由预算管理委会、董事会、股东大会审议批准后，下达各预算执行机构进行。 HD公司全面预算管理业务流程图如下图所示：
（2）预算编制环节。HD公司的预算编制采用由下而上，由上而下结合的编制模式，主要涉及的项目有销售、生产、费用、财务四大类预算，编制的主要依据是设备的预计销售量。具体操作办法是以销售预计为基础，确定销售量，编制销售预算，再展开生产、费用和财务预算。HD公司把各职能部门设立为费用中心，各生产车间设立为利润中心，根据历史数据和预计发展规划编制详细的预算。由于HD公司内外部环境相对稳定，公司采用与会计期间一致的定期预算法进行编制。
（3）预算执行环节。HD公司预算管理委员会根据董事会批准的预算表，层层分解后，下发至各部门严格执行，严格控制预算外开支；各个部门及人员根据审批的预算开展经营活动。对于超出预算总经理特批就可以执行，但企业员工对于预算执行有意见，预算与实际脱节，流于形式，预算管理受到质疑。
（4）预算分析环节。HD公司的预算差异分析工作主要由财务部承担，由财务人员负责预算分析差异工作，采用对比分析法，最后汇总一个实施情况汇总表和差异总结表，并根据表中体现的差异情况进行分析，找出影响预算差异的因素。在分析预算差异时，首先由财务预算着手，逐级按类别分析，延伸到业务各环节，最后做总结。
（5）预算考核环节。HD公司根据预算制定考核标准，主要以预算为准。考核工作主要由人力资源部担任。HD公司的年度考核工作在次年的一月底完成，本年度由于金融危机的影响，销售额完成预算额的三分之一，其他利润中心指标全部未完成，费用中心只有两个部门按预算完成，其他部门都未完成，人力资源部根据考核标准与执行情况，对执行预算较好两个部门给予奖励。
四、中小企业有效实施全面预算管理的对策
1.建立全面预算管理体系
在全面预算管理上，首先要解决思想观念问题，应深刻认识全面预算是企业经营管理的一个重要管理工具。对于中小企业来说，与大企业的差距主要体现在规模上，实行规范管理的方法是一致的。因此，HD公司成立预算管理委员会设置的机构和职责权限以及预算流程是非常有必要的，除此之外，要确定预算管理委员会办公室主任，负责全面预算的日常管理工作。委员会办公室具体负责好日常工作，并积极做好年度预算编制、审核、报批以及年中执行情况的上报、调整工作、全年执行结果分析及考评等工作。
2.优化全面预算编制
HD公司编制预算采取上下结合的预算编制方式，各部门员工全员参与，根据本岗位业务情况编制具体的业务预算计划，从而提高效率、缩短预算的编制周期。HD公司管理层在编制预算时，细节上要详细调查企业的生产能力等信息，使企业的战略意图和实际业务情况做到有机结合。编制预算时，应建立信息沟通渠道，做到沟通的通畅、及时、充分，才能有效避免编制的预算不脱离实际。
3.加强全面预算执行
预算执行是把预算目标变成行动的一种方式，一般按照预算控制和预算调整等程序进行。
预算控制以预算为标准，通过预算分解、过程监督、差异分析等促使日常经营不偏离标准的管理活动。HD公司的预算控制环节没有设立相应的控制制度，当预算有偏差时，只要总经理特批就可以通过，致使实际执行效果偏离预算偏差较大，这种现象表明HD公司预算权责范围不清晰，委员会办公室在预算执行过程中形同虚设，HD公司缺乏标准化控制，所以优化企业的内部控制制度，严格授权审批。
预算调整是全面预算管理中的重要环节，是指当企业的内外部环境或企业经营策略发生重大变化，原有预算已经不再适宜而进行的预算修改，应由相关职能部门提出建议，预算管理委员会初审，按照程序审批后方可执行。财务部门按照调整后的预算进行控制，结算报销，所有部门按照调整预算进行管理。HD公司在遇到金融危机的外部经营环境产生重大变化时，因为没有按照已经发生变化的实际情况对预算进行相应的调整，仍按照原预算执行，因此失去了预算管理的目标控制意义，使全面预算管理与实际经营相脱节。
4.完善全面预算考核
全面预算考核，是提高公司绩效的重要内容，是指通过对各预算执行单位的预算完成结果进行检查、考核与评价，为企业实施奖惩和激励提供依据的过程。首先，要设定绩效目標和考核指标，做到科学合理、全面周密，具有可操作性；年度预算考核时，要按照考核制度要求严密组织，以绩效考核指标数据为基础，采取定性与定量相结合的办法组织实施。物质和精神奖励经费在预算结余中支出；没有完成绩效预算目标的，应取消绩效工资，并在下一年度工资中扣除。通过考核奖惩，以促进全员切实按照预算绩效工作，达到奖优罚劣的目的。HD公司的预算调整不到位，致使考核目标设定不合理，导致考核有失公正；另外，HD公司只以财务指标进行考核，没有与其他非财务指标相结合，导致预算考核目标不全面，导致员工工作积极性不高，影响公司的经营业绩。
全面预算管理是一项系统性的管理工作，实施中的偏差都会对预期效果产生影响。所以，为实现企业的战略意图，对企业的生产经营活动进行科学规划，认真做好全面预算管理工作，助力企业稳步发展。
参考文献：
[1]肖康元，王露平.中小企业全面预算管理研究与探索[J].新会计，2017（8）：27-31.
[2]王凌智.新常态下中小企业全面预算管理问题及对策研究[J].中国内部审计， 2017（1）：94-98.