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商誉的建立与维护应齐头并进
商誉按形成渠道的不同，可以分为自创商誉和外购商誉。自创商誉是企业在生产经营过程中自己创立和积累起来的各种优越条件和无形资源，能较其他同类企业取得更高的收益。因此，针对自创商誉来说，在企业建立初始，自创商誉就与企业的发展共同存在了。同时，商誉作为无形资产的一种特殊形式，与作为整体的企业有关，它不能单独存在，也不能与企业可辨认的各种资产分开来出售，它的价值与企业的整体价值是不可分离的。因此，商誉的此种特性从根本上决定了企业商誉的维护与品牌维护二者之间的不同，即品牌维护是在品牌建立之后所进行的一系列活动，而对于企业的自创商誉来说，企业商誉的维护不是阶段性的、周期性的，而是在企业建立的同时，就应该同时进行一种长期、持久、持之以恒的工作。
以顾客作为反馈的主体
商誉既是一项资产，也是一种信誉，是人们对某个企业的信任程度。商誉一旦形成，就会在顾客头脑中形成一种观念和消费习惯。从传播的角度来说，商誉的建立与维护的实施主体是企业，但是在商誉的传播过程中，反馈信息的提供者是顾客，顾客是信息反馈的主体，也就是说企业和顾客之间的信息循环构成了完整的信息传递过程，然而在企业商誉的传播过程中顾客却常常不能成为中心的议题，如果企业从可持续角度出发，想在更大的舞台上纵横驰骋的话，企业管理者更应注重在企业和顾客之间构筑长期的和谐关系。笔者建议主要从以下两个方面入手：
其一，以顾客资产为中心进行资产整合。随着企业经营和发展环境不确定性的增强，顾客资产也越来越受重视，因为顾客（忠诚顾客）能为企业持续创造价值。以顾客终身价值作为资产整合的中心驱动力，以顾客资产为导向重组企业流程，整合企业的内部资源（能力）和外部环境，并充分利用顾客资产影响各种外部力量，在经营和管理顾客资产的过程中将形成持久的竞争优势。顾客的价值不仅仅是指顾客对商品的知名度和美誉度（口碑价值），还包括顾客的知识价值、购买价值、交易价值、信息价值等。顾客价值的五项内容正是从传播学的角度反映了企业商誉的建立与维护所需要反馈的角度与具体的内容。这种资产组合方式从企业结构机制入手，树立了顾客在传播系统中的中心地位，又保持了商誉持久性的发展需求，从根本上解决了企业仅仅在营销的环节把消费者作为引导者的错误认识，以及资本运营、战略部署的方向性问题。
其二，增强顾客体验，制定合理有效的服务质量标准。增强顾客体验是培养顾客信任，加强商誉影响力和穿透力的重要方法。高质量的服务可以提高企业的可信度，增强顾客对服务价值的满意感，产生有利的口碑宣传效应，并鼓舞员工的士气，最终也会加强员工和顾客对公司的信任感，企业的产品和服务使企业创造了比竞争对手更让顾客倾心的体验，也意味着企业商誉作为一种无形资产给企业带来了无穷财富和资源，并让企业得到了超额的利润。企业要做到全面优质的服务，就必须将为顾客服务的观念贯彻到营销活动的全过程中。帮助每个员工懂得本企业的宗旨就是为顾客提供最好的服务，并使员工认识到与顾客打交道，不单纯是为了销售产品，而是要为顾客解决实际问题。不同的企业、不同的产品或服务会有不同的、具体化的、有特色的标准细则要求，有效的服务质量标准应能从顾客的需求出发，兑现向顾客作出的承诺，制定服务质量的考核和改进的规定，同时必须注意对顾客关系的管理，它现在越来越成为企业提高顾客服务质量必不可少的法宝，它可以改进信息提交的方式，简化顾客服务流程，加强企业与顾客的沟通，提高商誉的透明度，扩大企业商誉的影响力，最大限度地发挥商誉的盈利能力。
发挥经营者的能动性与创新性
所谓企业，企划是其最本质的特征，公司决策者与经营者的战略头脑才是这个公司最核心的商誉和无形资产。经营者不仅是企业资产，而且是非常重要的资产。对于企业而言，人力资本的超额效用是其商誉的真正来源，这种超额效用缘于其对人力资本，特别是对“经营者”的垄断。
其一，充分发挥领导层的合力。具备优秀的管理层并不意味着管理的每一位成员都必须优秀，也并不意味着盲目的人才引进，而是指企业的整个管理层运作必须高效率、高效果，能充分起到企业各项资产协调运作的黏合剂和润滑剂的作用。相反，如果管理层的每一位成员都非常优秀，但在许多问题上存在分歧，并无法达成共识。那么这样的管理层将无法有效地驾驭和整合企业的各项资产，整个企业难以形成合力效应，就更谈不上形成超额利润的能力了，企业的商誉将在企业管理者的争论、决策与各自为政的管理中分崩离析。
其二，建立声誉机制，发挥声誉的长期性激励作用。从管理学来看，追求良好声誉，是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。经营者努力经营，不仅仅是为了得到更多的报酬，还期望通过企业发展证实自己的经营才能和价值，达到自我实现，虽然经营者的高报酬在一定程度上代表了其对社会价值的衡量和认可，但高报酬所带给经营者的具有比他人更优越地位的心理满足是不能完全替代良好声誉所带给经营者对自我实现需要的满足的。因而，管理学认为，除了物质激励以外，精神激励或荣誉激励也是十分必要的。在西方企业中，精神激励的形式表现为赋予经营者的重要的社会地位，以经营者形象和价值观为代表的企业精神和企业文化。
重视企业文化的发展与维护
商誉的无形性特征，决定了商誉对客体的影响的不可测量性与长期性，它在某种程度上属于一种观念上的存在。它不仅是指产品的质量、优越的地理位置、合理的资产组合、优势的竞争机制，还包括所有员工以及企业的经营者和缔造者的精神层次与境界。一般的常识认为人力资源是商誉的根本来源，但一般情况下，企业的人力资本具有相对的稳定性，虽然人力资源的流动会影响其总体效用水平，但只要其主体或核心部分未变，其变化的幅度都将是不足为重的。而一个企业的人力资源有助于形成其独特的企业文化，企业文化则反过来影響其人力资源的效用，同时它也是企业商誉得以产生的土壤。与企业商誉密切相关的企业文化需要时时予以悉心培养，然后其商誉才能得以长期维持。反之，如果企业人力资源的主体或核心发生改变，即使其商誉不会立刻消失，也将在未来数年内很快丧失殆尽。所以，与从人力资源中所衍生的企业文化相联系，可以长期保持不变的竞争能力——核心竞争能力，是企业得以维持其竞争优势、维持其商誉的关键所在。
落实商誉管理和商誉风险评估的责任
管理商誉是企业管理者的职责。但是，大多数高管虽然都认同商誉的重要性，却并未将商誉管理和商誉风险评估的责任落实到日常工作中。有时，公司中甚至根本无人对此负责。因此，当商誉真的受到威胁时，组织内就缺乏一个统一的框架，无法了解各方对于组织的态度。其后果是，在组织开始维护或者恢复其发展动力之前，往往为了就商誉的现状达成共识而耗费太多的精力，在内部纷争之中错失了宝贵的时机。在这种被动的状态下，组织必定无法对其商誉所处的局面形成一个全面的认识，因而也无法采取措施来全面维护商誉资产。其实，除了企业的决策者、公司董事会、对外宣传部以及那些与关键利益方交往最为频繁的部门，也可以承担商誉管理和维护的职责，此外，还可以安排专门委以此任的管理人员。调查和经验证明，积极参与商誉管理的观念，再加上一支由跨部门人员组成的专门小组，往往是一个公司防范商誉风险的最佳保障。
商誉的建立与维护是一个复杂的过程，它需要在企业建立之初，就重视并运营的一项重要的工作。商誉也是一个有效企业与顾客之间关系的全方位管理过程，只有以顾客作为反馈的主体，提高经营者的能动性和创新意识，优化人力资源整合资产，才能提高商誉的效力，发挥商誉的盈利能力。同时，维护企业商誉，保持企业的核心竞争能力，就要重视企业文化的塑造和培养，把二者化为有机的整体，在确保商誉保值增值的情况下，及时注意商誉的风险并将商誉风险的责任落实到实际工作中去，防止商誉的流失与侵害，增强企业的市场竞争力，真正地发挥商誉作为无形资产的作用，实现企业效益最大化。
（注：此文为吉林省社会科学基金项目《品牌学视角下的现代企业商誉研究》的研究成果，项目号：2005062）
（作者单位：长春理工大学）
编校：张红玲
商誉按形成渠道的不同，可以分为自创商誉和外购商誉。自创商誉是企业在生产经营过程中自己创立和积累起来的各种优越条件和无形资源，能较其他同类企业取得更高的收益。因此，针对自创商誉来说，在企业建立初始，自创商誉就与企业的发展共同存在了。同时，商誉作为无形资产的一种特殊形式，与作为整体的企业有关，它不能单独存在，也不能与企业可辨认的各种资产分开来出售，它的价值与企业的整体价值是不可分离的。因此，商誉的此种特性从根本上决定了企业商誉的维护与品牌维护二者之间的不同，即品牌维护是在品牌建立之后所进行的一系列活动，而对于企业的自创商誉来说，企业商誉的维护不是阶段性的、周期性的，而是在企业建立的同时，就应该同时进行一种长期、持久、持之以恒的工作。
以顾客作为反馈的主体
商誉既是一项资产，也是一种信誉，是人们对某个企业的信任程度。商誉一旦形成，就会在顾客头脑中形成一种观念和消费习惯。从传播的角度来说，商誉的建立与维护的实施主体是企业，但是在商誉的传播过程中，反馈信息的提供者是顾客，顾客是信息反馈的主体，也就是说企业和顾客之间的信息循环构成了完整的信息传递过程，然而在企业商誉的传播过程中顾客却常常不能成为中心的议题，如果企业从可持续角度出发，想在更大的舞台上纵横驰骋的话，企业管理者更应注重在企业和顾客之间构筑长期的和谐关系。笔者建议主要从以下两个方面入手：
其一，以顾客资产为中心进行资产整合。随着企业经营和发展环境不确定性的增强，顾客资产也越来越受重视，因为顾客（忠诚顾客）能为企业持续创造价值。以顾客终身价值作为资产整合的中心驱动力，以顾客资产为导向重组企业流程，整合企业的内部资源（能力）和外部环境，并充分利用顾客资产影响各种外部力量，在经营和管理顾客资产的过程中将形成持久的竞争优势。顾客的价值不仅仅是指顾客对商品的知名度和美誉度（口碑价值），还包括顾客的知识价值、购买价值、交易价值、信息价值等。顾客价值的五项内容正是从传播学的角度反映了企业商誉的建立与维护所需要反馈的角度与具体的内容。这种资产组合方式从企业结构机制入手，树立了顾客在传播系统中的中心地位，又保持了商誉持久性的发展需求，从根本上解决了企业仅仅在营销的环节把消费者作为引导者的错误认识，以及资本运营、战略部署的方向性问题。
其二，增强顾客体验，制定合理有效的服务质量标准。增强顾客体验是培养顾客信任，加强商誉影响力和穿透力的重要方法。高质量的服务可以提高企业的可信度，增强顾客对服务价值的满意感，产生有利的口碑宣传效应，并鼓舞员工的士气，最终也会加强员工和顾客对公司的信任感，企业的产品和服务使企业创造了比竞争对手更让顾客倾心的体验，也意味着企业商誉作为一种无形资产给企业带来了无穷财富和资源，并让企业得到了超额的利润。企业要做到全面优质的服务，就必须将为顾客服务的观念贯彻到营销活动的全过程中。帮助每个员工懂得本企业的宗旨就是为顾客提供最好的服务，并使员工认识到与顾客打交道，不单纯是为了销售产品，而是要为顾客解决实际问题。不同的企业、不同的产品或服务会有不同的、具体化的、有特色的标准细则要求，有效的服务质量标准应能从顾客的需求出发，兑现向顾客作出的承诺，制定服务质量的考核和改进的规定，同时必须注意对顾客关系的管理，它现在越来越成为企业提高顾客服务质量必不可少的法宝，它可以改进信息提交的方式，简化顾客服务流程，加强企业与顾客的沟通，提高商誉的透明度，扩大企业商誉的影响力，最大限度地发挥商誉的盈利能力。
发挥经营者的能动性与创新性
所谓企业，企划是其最本质的特征，公司决策者与经营者的战略头脑才是这个公司最核心的商誉和无形资产。经营者不仅是企业资产，而且是非常重要的资产。对于企业而言，人力资本的超额效用是其商誉的真正来源，这种超额效用缘于其对人力资本，特别是对“经营者”的垄断。
其一，充分发挥领导层的合力。具备优秀的管理层并不意味着管理的每一位成员都必须优秀，也并不意味着盲目的人才引进，而是指企业的整个管理层运作必须高效率、高效果，能充分起到企业各项资产协调运作的黏合剂和润滑剂的作用。相反，如果管理层的每一位成员都非常优秀，但在许多问题上存在分歧，并无法达成共识。那么这样的管理层将无法有效地驾驭和整合企业的各项资产，整个企业难以形成合力效应，就更谈不上形成超额利润的能力了，企业的商誉将在企业管理者的争论、决策与各自为政的管理中分崩离析。
其二，建立声誉机制，发挥声誉的长期性激励作用。从管理学来看，追求良好声誉，是经营者的成就发展需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。经营者努力经营，不仅仅是为了得到更多的报酬，还期望通过企业发展证实自己的经营才能和价值，达到自我实现，虽然经营者的高报酬在一定程度上代表了其对社会价值的衡量和认可，但高报酬所带给经营者的具有比他人更优越地位的心理满足是不能完全替代良好声誉所带给经营者对自我实现需要的满足的。因而，管理学认为，除了物质激励以外，精神激励或荣誉激励也是十分必要的。在西方企业中，精神激励的形式表现为赋予经营者的重要的社会地位，以经营者形象和价值观为代表的企业精神和企业文化。
重视企业文化的发展与维护
商誉的无形性特征，决定了商誉对客体的影响的不可测量性与长期性，它在某种程度上属于一种观念上的存在。它不仅是指产品的质量、优越的地理位置、合理的资产组合、优势的竞争机制，还包括所有员工以及企业的经营者和缔造者的精神层次与境界。一般的常识认为人力资源是商誉的根本来源，但一般情况下，企业的人力资本具有相对的稳定性，虽然人力资源的流动会影响其总体效用水平，但只要其主体或核心部分未变，其变化的幅度都将是不足为重的。而一个企业的人力资源有助于形成其独特的企业文化，企业文化则反过来影響其人力资源的效用，同时它也是企业商誉得以产生的土壤。与企业商誉密切相关的企业文化需要时时予以悉心培养，然后其商誉才能得以长期维持。反之，如果企业人力资源的主体或核心发生改变，即使其商誉不会立刻消失，也将在未来数年内很快丧失殆尽。所以，与从人力资源中所衍生的企业文化相联系，可以长期保持不变的竞争能力——核心竞争能力，是企业得以维持其竞争优势、维持其商誉的关键所在。
落实商誉管理和商誉风险评估的责任
管理商誉是企业管理者的职责。但是，大多数高管虽然都认同商誉的重要性，却并未将商誉管理和商誉风险评估的责任落实到日常工作中。有时，公司中甚至根本无人对此负责。因此，当商誉真的受到威胁时，组织内就缺乏一个统一的框架，无法了解各方对于组织的态度。其后果是，在组织开始维护或者恢复其发展动力之前，往往为了就商誉的现状达成共识而耗费太多的精力，在内部纷争之中错失了宝贵的时机。在这种被动的状态下，组织必定无法对其商誉所处的局面形成一个全面的认识，因而也无法采取措施来全面维护商誉资产。其实，除了企业的决策者、公司董事会、对外宣传部以及那些与关键利益方交往最为频繁的部门，也可以承担商誉管理和维护的职责，此外，还可以安排专门委以此任的管理人员。调查和经验证明，积极参与商誉管理的观念，再加上一支由跨部门人员组成的专门小组，往往是一个公司防范商誉风险的最佳保障。
商誉的建立与维护是一个复杂的过程，它需要在企业建立之初，就重视并运营的一项重要的工作。商誉也是一个有效企业与顾客之间关系的全方位管理过程，只有以顾客作为反馈的主体，提高经营者的能动性和创新意识，优化人力资源整合资产，才能提高商誉的效力，发挥商誉的盈利能力。同时，维护企业商誉，保持企业的核心竞争能力，就要重视企业文化的塑造和培养，把二者化为有机的整体，在确保商誉保值增值的情况下，及时注意商誉的风险并将商誉风险的责任落实到实际工作中去，防止商誉的流失与侵害，增强企业的市场竞争力，真正地发挥商誉作为无形资产的作用，实现企业效益最大化。
（注：此文为吉林省社会科学基金项目《品牌学视角下的现代企业商誉研究》的研究成果，项目号：2005062）
（作者单位：长春理工大学）
编校：张红玲