健全决策民主体制完善决策民主机制.pdf

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民主决策机制 民主决策 民主决策制度 健全决策 决策机制 决策制度 制 度 健全完善
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《理论探索:》2002年第5期 健全决策民主体制 完善决策民主机制 武高寿 (山西大学哲学系,山西 太原030006) (摘要]健全决策民主体制、完善决策民主机制是优化决策的组织保证。要从决策的组织系 统、决断方式、决策程序等诸多方面完善民主机制。而依靠群众和专家仍然是最基拳的民主决策机荆。 (关键词】决策,民主,体制,机制’ [中图分类号】B035(文献标识码】A[文章编号)1004—4175(20吆)∞一0013一∞ 决策是工作运行的起点,事业成败的关键。有 位领导曾尖锐地指出:“在一切失误中,决策失误是 最大的失误”。…健全决策的民主体制,完善决策的 民主机制,是实现决策的优化、迈进成功之门的重要 的前提性保证。 决策是人们为优化将从事的活动而进行的筹划 或设计活动。决策是智力活动,是一种精神生产,而 且是对各个领域的活动乃至全社会、整个人类的发 展具有指导作用的精神生产。决策体制是决策的组 织制度,决策机制是决策的运作方式,决策方式由决 策能力和决策组织构成。要从决策的组织系统、决 断方式、决策程序等诸多方面完善民主机制,而依靠 群众和专家仍然是最基本的民主决策机制。 现代决策体制是由决断系统、参谋(智囊)系统 和信息系统三者分工协作而组成的一个统一体。随 着社会的发展,一方面这三个系统自身日趋完善,另 ~方面它们的分工协作也不断完善并有所变化。现 代的决策民主体制,正在日益表现为决策的社会化, 咨询公司在社会上越来越多,这意味着参谋职能在 向社会化发展。加尔森在《神话与现实》中谈到,原 西德实行“共决制度”(劳资共决,资方主导)的企业 相当多,人们称之为二元决策。L2J日本的学者认为, 二元决策还不够,应大力提倡三元决策,除了劳资双 方,还请利益相关者(企业所在地的居民、政府)参与 决策。二元决策向三元决策的扩展,表明决断职能 在向社会化发展;由于互联网等的建立,信息职能同 样向社会化发展。 决断系统的决断方式有独断和集议。所谓独断 和集议是指最后的决策定案权属于个人还是属于集 体的问题。最后由个人拍板定案的决断方式叫独 断,最后由集体拍板定案的决断方式叫集议。集议 的实质在于决定不是由某个人做出,而是通过集体 表决,即按照少数服从多数的民主原则作出。 独断与集议各有长短。独断突出的特点是速度 快,效率高,责任明确,但由于个人见识的局限性较 大,所以易产生片面性,失误的可能性比集议大。集 议可以集思广益,便于克服片面性,可使作出的决策 质量高,失误少;但集议速度慢,效率低,有时会贻误 良机,使作出的决策大打折扣,甚至归于无用。如果 遇到意见不易统一,无休止地争论,就会有什么事也 办不成的危险。土光敏夫在《经营管理之道》中说 过,迅速做出决定这一点之所以难做到,“那是由于 负责干部都有一种好求‘完善’的毛病。一味追求完 善,就会坐失良机。即使一个一百分的方案,如果误 了时机,结果也就只能得五十分了。即使是一个六 十分的方案,如果不失时机,有信心地行动,也许能 得到八十分的结果。”【3J另外,集议还容易降低各个 成员的责任感。在讨论过程中或知而不言,或随声 附和,反正作为集体的一个成员,所承担的责任不 大,一旦决策失误,又易相互推卸责任。索德说过: “团体环境冲淡了个人的责任感与自我暴露感,这使 得他们在心理上敢于做出更加冒险的决策”;“责任 的分散减少了对失误的畏惧”;“失误畏惧的减少,产 生了风险转移。咀4】所以究竟采用哪种方式,需要具 体分析。片面地去强调哪种方式,笼统地去评判哪 种方式的优劣,是不合适的。两种方式均可找到许 多成功的经验,也可找到许多失败的教训。因为决 断方式是作好决策的诸多环节中的一个环节,而不 是全部。其次,不管哪种方式,究竟能起怎样的作 用,还要看其他条件。如,独断一般地说比集议效率 高,但独断者要是怕负责任,早该决断的也不决断, 总想讨论出一个较一致的意见他才拿主意,效率就 不一定高。反过来,集议比独断一般地说周全些,但 有时参与集议的多数成员见解平庸,从而采用集议 · 】3· 万方数据 《理论探索》20吆年第5期 所做出的决断质量差的事例也不少见。 在这里应该指出,依靠群众和专家作为一种简 单的又是基本的体制或机制并没有过时。甚至可以 说,不管多么现代化的、健全的决策体制或决策机 制,要起到它应起的作用,就必须真正从思想上解决 好依靠群众和专家这个根本性的观点问题。 周农健说:“决策者的高明主要不在挖掘自身的 能力,而在于有效利用外在的能力到什么程度。”【5J 依靠群众和专家就是一种智力放大,《三国演义》上 说,东吴的奠基人孙策临终时留下遗言:内事不决问 张昭,外事不决问周瑜。孙策的遗言就是嘱咐孙权, 在内事外事遇到难题时如何去依靠外脑,放大智力, 请教精于此事的内行、专家。 借助外脑的作用是否一定能得到智力放大呢? 那倒不一定,这需要具体分析。例如,你所问的人对 所问的事毫无所知,无可奉告,那么智力便得不到放 大。你所问的人对所问的事虽然有所知,却基本上 外行,但他却自以为是内行,给你出谋划策,在这种 情况下,你听信了他,很可能智力不仅不能放大,反 而缩小了。你所问的人对所问的事确有所见,甚至 很内行,但是由于你自己的水平低或已有某种错误 想法,不能领会别人的意见,结果本来很有价值的见 解却没有得到你的采纳。这就向我们提出一个问 题:要依靠智力放大,决策者首先应着眼于提高自己 的才干和思想水平。 由此可见,智力并不是想放大就能放大的,它取 决于主客观情况。现在假定,主观方面没有什么障 碍,而所问的人对于所问的事也确能帮助你,又愿意 帮助你。在这种情况下,智力能得到放大;而放大的 程度如何,取决于你所闯的是专家还是普通群众,妞 道得多不多、深不深、专不专。 专与不专,有其相对性。所谓专家与非专家,也 是就一定的行业或学科来说的,并非专家在各个方 面都专,而群众则必定毫无所专、一无所长。诸葛亮 在安邦治国方面是专家,在做皮货方面肯定远不如 皮匠。武松打虎可以,做针线肯定不如普通女子。 许多专家学者,在他们所专长的学术领域内的确是 很了不起的,但是在处理日常生活方面的问题却往 往很平常,甚至很笨拙。如大科学家牛顿为大小狗 进出各开一个洞,给大狗开了个大洞,给小狗开了个 小洞,就显得可笑。后来有人说这显示了牛顿的民 主作风,充分照顾大小狗的需要,这虽然是一种见 解,但恐怕并不符合事实。有所专必有所不专,有所 长必有所短,这是任何人都摆脱不了的通则。所以, · 】4· 杜拉克说:才干越高的人,其缺点往往也越显著。有 高峰必有深谷,谁也不可能是十项全能。与人类现 有的博大的知识、经验、能力的汇集总和相比,任何 伟大的天才都不能及格。世界上实在并没有真正全 面能干的人,问题应该是在哪~方面“能干”而已。 我们讲专与不专的相对性,专家与非专家的相 对性,意在防止绝对化。但是同样应明确,对于一定 的领域来说,专还是不专,专到什么程度,在什么意 义上是个专家而不是普通群众,却是确定的。而且, 某~领域的专家所起的作用,并不是随便多凑些群 众就能代替的。长期以来流行一句谚语,叫做“三个 臭皮匠,顶个诸葛亮”。这旬谚语如果只是在最一般 的意义上说集小智可以成大智,无可非议;如果超出 此意,随便发挥就要出问题。“隔行如隔山”,不同领 域的知识有质的不同,就安邦治国、运筹帷幄而言, 别说三个,就是三万个以至更多的臭皮匠也顶不了 一个诸葛亮;另外,“三个臭皮匠”起多大作用,还得 看他们的关系,如各持己见,各行其是,互相扯皮,可 能连一个臭皮匠都顶不上;所谓“三个和尚没水吃”, 正是这种情况的写照。 不管哪个领域,群众要依靠,但更要注意发挥专 家的作用,不能等量齐观,平均使用力量。即使在一 定条件下,依靠群众与依靠专家能够同样得到智力 放大,依靠专家也要便捷得多。我们常说用人要用 人之长,而专家就是在某些方面大有所长的人,在这 些方面怎么能跟其他人同等对待呢? 长期以来,我国社会在群众与专家问题上流行 着种种错误看法和做法。例如,片面地、过分地强调 政治领域的专家,贬低其他领域的专家,似乎只要是 政治上强,便可领导一切,专业如何元所谓;对其他 领域的专家往往不是主要看其长而容其短,而往往 以工农群众之长比专家之短。如说知识分子分不清 麦苗和韭菜,不会做工、不会种田等等,甚至强调他 们必须接受工农兵的再教育。在如何看待群众上也 存在问题,一方面大讲群众路线,说群众是真正的英 雄,而实际上却往往不那么尊重群众,常常去运动群 众,似乎他们只能提出一些表面的、零散的意见,供 领导去加工制作。把依靠专家与依靠群众对立起 来,似乎走群众路线就不应着重发挥专家的作用,谁 这样做了,那就是走专家路线,就应加以批判。所有 这种种说法和做法,归结起来就是不尊重知识,不尊 重人才,或者狭隘地以小生产者的观点、政治斗争的 观点去看待知识和人才。这种情况,直到“文革”结 束后才逐步有所转变;之后,尊重知识、尊重人才的 万方数据 《理论探索》2002年第5期 风气日益增长。从国家、民族的前途考虑,这种风气 增长得越快越好。 事实上,依靠专家不仅不与依靠群众相冲突,而 且有利于依靠群众,组织发挥广大群众的聪明才智。 之所以如此,原因有二:一是作为专家,就有一定的 声望,其影响力超过普通群众,所以依靠他们也就间 接地依靠了他们所影响的群众;二是把专家团结在 自己的周围,依靠专家办事一般说来是更有效些,失 误会少些,这样也就便于进一步去团结群众,发挥其 聪明才智。换句话说,只要组织起了一个有声望的、 较强的组织核心,就像滚雪球似的,智力将迅速放 大。这里面有个自组织系统的道理,即只要你下功 夫建立起一个组织核心,它将迅速地组织起一个大 系统,这种现象在许多领域都是存在的。如一批方 向混乱的磁针,只要其中的几枚磁针方向一致起来, 就会产生一个较强的磁场,在这种磁场的影响下,相 邻的其他磁针就会朝同一个方向摆动,于是形成更 大的磁场,这种过程不断进行,系统不断扩大。历史 上有作为的政治家或多或少都知道这个道理,所以 很重视、很强调知人善任,通过组织核心放大自己的 智力和能力。这里的一个典型是刘邦,他之所以最 后战胜项羽建立起汉王朝,并不是他各方面比项羽 强,而是因为善于用人,善于去放大自己的力量。他 有自知之明,知道自已在哪些方面不如张良、韩信、 萧何,但却善于用他们,发挥他们的长处,通过他们去 打天下、治天下。 所以,依靠群众和专家是决策者必须树立的基 本观念。而要切实依靠他们并在决策中发挥其作 用,关键还在于决策者要有实现全部决策活动的整 体优化的强烈愿望和自身素质的提高。 一些小的单位,如农村的乡、城市的中小企业, 没有条件设专职的“智囊机构”,但它们的领导者有 强烈的智力放大的愿望,依靠群众和专家的愿望,于 是广开门路,终于找到了一些办法。如:一是把本地 区本单位的各方面人才利用起来,建立兼职的“智囊 团”,遇事向他们请教,请他们出主意、提建议;二是 请大专院校、研究机构及社会上的有关专家做顾问; 三是充分利用社会上的咨询机构,遇到重大决策时 向他们咨询,或把自己的主意、方案交他们分析、论 证。 那么,你想集思广益,依靠群众和专家做决策, 是不是一定能依靠得上呢?是不是只要你依靠,人 家就一定积极地出谋划策呢?不一定。人家可能 “知无不言,言无不尽”,也可能“知而不言,言而不 尽”,来一个“徐庶进曹营——一言不发”,或采取回 避、应付的态度。我们还看到,既有人争取决策权, 希望参与决策,也有人回避决策,即使能参与决策也 是尽量不拿主意,不提意见,随大流。这里面有各种 各样的原因:就拿专家来说,或以为自己不在一定的 岗位上,“不在其位,不谋其政”;或以为你实际上对 他不信任、不诚心,征求意见也不过是做做样子;或 对你所要做的决策的意义不大了解,不愿多费心思; 或以为一提意见就要负责任、担风险,说不定到时候 还得当“替罪羊”;或以为自己的意见会触动既得利 益者,怕到头来给穿小鞋、遭报复,宁可明哲保身;或 以为在平均主义盛行的情况下,提意见没有什么好 处,甚至得不偿失;或以为自己的意见跟一般人想法 不太一致,提出来可能被当作笑柄;等等。这些障碍 专家有,群众不同程度上也有;而且其中有些部分, 与其说是思想认识问题,倒不如说主要是实际问题。 所以,如果不好好下一番功夫去解决,你想集思广 益,也不会有多大成效。 国外创造了一门智囊技术,其中心意思是:通过 各种有效的方式以充分发挥专家的才智,使其在不 受干扰和压力的情况下,针对将要解决的问题,把意 见充分发表出来。这门技术原来是研究发挥专家才 智的,但对群众也适用;因为正如前面讲过的,专和 不专有它的相对性。另外,人们的心理在许多方面 也是相同或相通的;这种把如何依靠专家、发挥专家 的聪明才智当作一门学问、技术来研究的精神,值得 提倡,值得我们效法。 参考文献: [1]万里.决策民主化和科学化是政治体制改革的一个 重要课题(J].新华文摘,1986,(10). (2][美]加尔森:神话与现实[M].北京:工人出版社, 1985.170. [3]土光敏夫.经营管理之道[M).北京:北京大学出版 社,1982.41. [4)[美)索德.管理决策法(M].北京:中国建筑工业出版 社。1986.65—66. (5)周农建.决策学的新视野(M].责阳:贵州人民出版 社,1986.35. 责任编辑王瑞娟 · 15 · 万方数据
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