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    浅论晋商顶身股制及其启示.pdf

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    浅论晋商顶身股制及其启示.pdf

    233 商场现代化 2006 年 9 月 (上旬刊) 总第 478 期制度文化是饲料企业的企业文化重要组成部分。 饲料企业以民营企业、 家庭企业和家族企业居多, 在这些企业中, 家族式的管理比较普遍, 制度建设比较落后。 许多制度是不成文的规定, 家法代替了企业章程, 家庭结构代替了企业组织结构。4. 饲料企业建设企业文化的媒体选择较少饲料企业在国民经济中的处于幕后的地位, 其客户首先是经销商, 终端用户也是养殖企业, 不是人们日常生活中能直接见到的商品。 这使得饲料企业在建设企业文化时可供选择的建设媒体不多。 因为其内部受众就是其员工, 而外部受众是远离都市主流生活的企业和个人。 所以饲料企业难以选择主流媒体进行企业文化的传播。三、 饲料企业文化的对策建议1. 加强饲料企业的企业文化建设的意识, 重视企业文化建设1 ) 加强行业协会的作用, 企业文化建设以自律为主饲料行业协会应适应市场经济发展的要求, 加强对行业的自我管理功能, 促进饲料企业的企业文化建设。 行业协会在产品质量、 行业标准、 市场准入等方面有重要的作用。 以行业协会牵头进行饲料企业的企业文化建设, 符合市场经济发展的规律。( 2 ) 提升企业素质, 以企业文化建设为竞争的突破口随着竞争的不断加剧, 产品同质化、 低利化时代的到来, 饲料行业不可能再有暴利。 这时, 竞争的重点在于不断的创新产品,提高产品的技术含量 , 而这些最终要建立在企业文化的基础上。饲料企业只有抛弃急功近利的观念, 认真开始建设企业文化, 形成符合自身企业发展、 具有独特个性的企业文化, 就能在竞争中立足。2. 发挥企业文化的作用, 促进饲料企业的整合企业文化对企业员工的思想、 心理和行为具有约束和规范作用 , 它是一种不成文的软约束。 当饲料企业的价值观被员工共同认可后, 它就会成为一种黏合力, 从各个方面把其成员聚合起来, 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。 而且, 企业文化一旦形成较为固定的模式, 它不仅会在企业内部发挥作用, 对本企业员工产生影响, 而且也会通过各种渠道对社会产生影响。这对饲料企业建设自己的品牌有很大的帮助。 企业文化在企业的生产、 经营、 管理过程中体现出了企业的宏观管理和员工的微观自我管理、 自我约束控制的结合, 把企业管理中的软件和硬件结合起来。通过发挥企业文化的这些功能与作用, 能使饲料企业得到较好的资源整合, 从而能更进一步的建设企业文化, 进入良性循环的轨道。3. 加强培训教育, 提高饲料企业的管理水平饲料企业不大重视员工的培训与教育, 企业文化作为一种管理思想与管理手段, 没有良好的员工和较好的管理水平, 即使有较好的企业文化规划, 也能以实施。 许多企业把企业文化等同于企业中的文体活动, 其原因主要是企业的管理水平和文化素质还达不到企业文化建设的要求, 特别是企业的领导人的水平。参考文献 [1] 王方华 战略管理, 上海交通大学出版社, 2003 年[2] 中国企业家调查系统 ,企业家与企业文化, 2005 年一、 引言人力资源的价值自古以来为人们所熟识, 也是世界学者们所着重研究的重大课题之一。 根据已有研究成果, 亚当 斯密 ( AdamSmith ) 的劳动工资论、 大卫 李嘉图 ( David Ricardo ) 的价值理论和卡尔 马克思 ( Karl Marx ) 的劳动价值论等从各个不同角度对人力资源的价值进行了深入研究而得出的一些具有深远价值的理论。 到了 20 世纪 50 年代末和 60 年代初, 美国经济学家西奥多 W 舒尔茨提出 “人力资本” 理论, 人力资源价值的研究范围也得到了进一步的扩展, 并形成了比较系统的理论体系。 时至今日, 人力资源的价值已引起人们的普遍关注。 然而, 尽管会计界对人力资本和人力资源问题一直十分重视和关注, 但人力资源会计的发展在经历了短暂的繁荣后却一直未有大的发展。 这一现状提醒我们, 在强调其重要性与紧迫性的同时, 更需要了解和清楚问题症结所在。不少国内外会计学者进行了针对性的分析, 普遍认为人力资本迄今尚未得到广泛应用的 “症结” 在于 “人力资本计量的困难”, 并在人力资本计量的问题上寻求突破。 明清时期晋商的顶身股制就相当于现代公司的人力资本管理制度, 据史料记载, 晋商的顶身股制中的人力资本 (身股) 计量根本就不是问题。 晋商是如何做到的呢下面我们首先回顾一下明清时期晋商的顶身股制。二、 明清时期晋商顶身股制明清两代, 晋商能称霸天下与其特有的顶身股的激励机制有关。 具体而言, 顶身股制表现为股东出资, 经理和员工出力。 股东们出资本, 即银股, 是开设企业时股东们投入用以增值的货币资本 ; 经理和员工为资本负责, 股东允许经理和高级员工以个人劳动顶身股。 身股, 也称人力股, 俗称 “顶生意”, 与银股相对。 身股是经理人等以人力所顶的股份, 不交银两, 但与股东们投资的银股一样, 享有同等分红的权利。 如果说, 银股是企业的真实资本, 那么身股则是虚拟资本。 另外, 不论是经理人员还是一般员工, 都可以根据其表现和对资本贡献的大小顶一定的股份。 山西商号的员工身股是有起点与上限的。 在很长时间内, 身股的起点为 1 匣, 上限为 l0 厘即 1 股, 俗称 “一俸” 或全份。 顶 1 股者, 多限于企业的总经理和副总经理等高级管理者。 也就是说, 山西商号中顶身股 1 俸浅论晋商顶身股制及其启示王可瑜 山东工商学院会计学院[ 摘 要 ] 人力资本是具有经济价值的一种资本, 充分挖掘并利用人力资本是关系到企业是否能在竞争中求生存、 谋发展的关键。 而晋商商号 “顶身股制” 是人力资本管理方面较为成功的制度安排, 它所表现出的先进理念仍是今天企业应当充分借鉴的。本文针对晋商的 “顶身股制” 进行了深入的探讨。 文章最后提出了关于现代股份公司人力资本管理方面的几点建议。[ 关键词 ] 晋商商号 顶身股制 激励机制 人力资本人力资源234商场现代化 2006 年 9 月 (上旬刊) 总第 478 期顶身股制基本一致, 比如, 身股的起点与上限, 起点与上限之间的级差, 以及顶身股的具体方式和利润分配随时间的推移向顶身股者倾斜的特点等等。 这一点很重要, 这不仅使顶身股者的收入在商号内部是可比的 , 而且在各家商号之间也是可比的。三、 晋商顶身股制对现代股份公司人力资本管理的启示山西商号的顶身股制实际上是一个人力资本产权化管理的一个制度安排, 基本符合现代人力资源会计理论, 晋商的顶身股者相当于现代经济学意义上的人力资本者, 而非顶身股者即一般人力资源者。 难以置信, 一百多年前的晋商虽然没有学过现代经济学理论,却能无师自通的了解上述人力资源理论的真谛, 创立了顶身股制,造就了晋商雄霸天下的伟业。 时至今日我们还可以从中得到些启示, 比如, 晋商企业的人力资本 (顶身股者) 既不是指每个员工,也不是指总经理一人, 而是包括高级管理人员和业务骨干, 例如,总经理、 各分号经理、 副理、 管账等。 这些人员是企业的核心, 他们的日常工作更多的是脑力劳动、 即运用自己多年积累的经验和知识去处理经营活动中遇到的各种问题。 在当时信息不畅, 市场各种功能都不完善的条件下, 对他们的工作数量与质量是难以做出准确衡量和评估的。 所以, 在无法对其进行有效监督、 考核的前提下,用 “身股” 这种激励机制无疑是最好的选择。 从史料中看, 在一个商号或票号中顶身股的员工占全体员工的比例基本上是 30 %左右。如果把企业的人力资本设计成全体员工或总经理个人, 则要 么 达不到应有的激励效果, 要 么 没有相互监督的约束机制。 其次, 晋商企业的 “身股” 是虚拟股份, 不需交纳银两, 但与银股享有同等分红的权利, 人在则股在, 人去则股无。 这样的制度安排使得顶身股者拼命地为商号工作, 因为赚得的利润越多, 其分得的红利越多, 这是无法造假。 而目前现代股份公司的制度安排使得公司管理者得到了现金收入, 而投资者却只得到了股市泡沫 通过财务舞弊的手段 。 再次, 顶身股者不仅有同等分红的权利 (剩余索取权), 而且享有与普通员工相同的固定收入的激励, 即晋商顶身股者也是混合权益所有者。通过对晋商顶身股制的描述, 我们可以了解到人力资本本身价值的准确性并不重要, 重要的是各企业人力资本价值的一致性与可比性。 从晋商历经数百年长盛不衰的事实来看, 可以料定无论是股东还是员工对当时实行的 “身股” 制度中的那个定价制度还是比较满意的, 起码股东没有认为员工侵蚀了他应得的利益, 另外从晋商商号称霸天下的史实, 从各商号经理人等内部员工的敬业精神来看, 各商号顶身股者也没觉得其人力资本被低估了。 否则这制度不会沿袭几百年。 因此笔者认为 , 人力资本的定价不在于其精确性, 而在于可比性, 即各商号之间以及商号内部的人力资本价值是可比的。参考文献 [11] 方竹兰 人力资本所有者拥有企业所有权是一个趋势 [J] 。经济研究, 19976 。 36-40[2] 杜兴强 李 文 人力资源会计的理论基础及其确认与计量 [J] 。 会计研究, 20006 。 30-36[3] 黄鉴晖 晋商经营之道 [M] 。 太原 山西经济出版社, 2001.12[4] 孔祥毅 王 森 山西票号研究 [M] 。 北京 中国财政经济出版社, 2002.9的人不只 1 人, 比如, 山西太谷县志成信同治十二年 1873 年 的一份合约显示, 顶身股 1 俸的人达到了 4 人。 另外, 1 厘到 10 厘, 是10 个等级。 但不论身股有多少等级, 员工顶身股数, 总是 1 股者少, 几厘者多。 凡商号员工顶身股者, 般须在号内工作达三个 账期的时间, 工作勤奋, 无有过失者, 才由经理向股东推荐, 经各股东认可, 将姓名, 所顶身股数额载入 “万金帐” 后, 才算正式顶上身股。 员工顶身股最初不过一二匣, 优秀员工的身股以后每遇帐期可增一二厘, 增至一股 (全份) 为止。 每届 账 期结束根据赢利多寡,股东的银股与员工身股共同参与红利分配。 一般在商号较好的年份, 一个 账 期每股可分得 2000 ~ 10000 两白银。 票号对顶身股人员, 每逢 3 年 (或 4 年) 的一个 账 期结算时还要进行一次赏罚。 工作较好的酌加顶身股 1 厘, 优秀者加 2 厘。 日常表现较差者, 不但不增加身股, 还要降职处分。 倘若商号亏损, 顶身股者不负亏损的责任。 显然, 身股是一种有权利分红而不承担风险的股份, 属于一种利润分成的激励机制。顶身股的方式具体有两种情况 一是股东开办商号时对其聘请的高级管理人员或高级员工事先约定身股若干, 以合约的形式确定下来 ; 另一方式是商号在经营过程中遇 账 期分红, 由经理根据员工的业绩向股东们推荐, 经股东们认可即可登入 账 册, 写明何人何年顶身股若干, 从而成为新的顶身股员工。 顶身股的份额有很大的差别, 且顶身股者股份数的增加, 体现着贤者多增、 次贤者少增的区别对待原则。另外, 顶身股制分配利润有一重要特点, 就是股东与经理人和高级员工分配利润的比例不断变化。 这种变化是在银股股份不变的情况下, 随着顶身股员工人数的增加或每人顶身股份额的增加而变化。 一般情况下, 企业早期顶身股者占的比例较小, 后期所占比例则超过一半, 这意味着企业利润的一半多被顶身股的职工分去。 比如, 在清光绪中叶以前, 各企业的身股占不到银股的一半, 而到了清末各企业身股普遍超过了银股, 比如, 大德通 光绪十五年, 1889年 , 银股 20 股, 身股 9.7 股, 身股为银股的 48.5 %、 而到了清末, 大德通 光绪三十四年, 1908 年 , 银股 20 股, 身股 23.95 股,身股为银股的 l19 %多。 银、 身股份比重的变化, 是因为银股数额不变, 而身股数额不断增加形成的, 而银、 身股数额增加的结果表现为员工分得的利润年比一年多了。 比如, 大德通光绪三十四年1908 年 结账, 四年共 盈 利 743545.25 两, 撇除酒席银 665.25 两,用于分红的为 742880 两, 按银、 身股 43.95 股分红, 每股分红 17000两 身股有不及 4 年者少点 , 银股 20 股分红 34 万两, 身股 23.95股分红 402880 两。 身股的分配比例虽然超过银股, 但由于有效激励了员工工作的积极性, 资本的回报率仍是相当高的。 如乔家在大德通投资的资本最多时不过才 192500 两, 1888 年~ 1908 年共 6 次分红 每股 850 两, 3040 两, 4024 两, 6850 两, 17000 两 , 乔家17.5 股共分得利润 610995 两。 20 年间, 仅一个字号的利润就相当于资本的 3.17 倍。 晋商之所以能在明清时期获得迅速发展, 正是得益于这种有效的利润分享的激励方法。“顶身股” 不论对已顶上身股的员工或没有顶上身股的员工,都具有诱惑力、 推动力和凝聚力, 核心在于员工顶身股份额和分红数额都是在不断增加的。 顶上身股者希望身股份额能不断有所增加, 没有顶上身股者企盼着未来某一年能顶上身股, 以此来推动或激励着员工的进取精神。 在这里需要强调的一点是, 晋商各商号的人力资源

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